Projekt-Risikomanagement Blog

Risikomanagement in stürmischen Zeiten - machen wir nicht!

2011-08-09T13:11:00.000-07:00

Unser Projekt läuft zwar gut hat aber in den letzten Tagen doch Schlagseite bekommen. Es wird in unserer Division reorganisiert was auch einen signifikanten Einfluss auf unser Programm hat. Das heisst, auch unser Programm wird in den nächsten Wochen personell reorganisiert und die Zuständigkeiten neu verteilt.

Ich bin für das wöchentliche Risiko-Reviewmeeting zuständig und habe wie üblich die Einladung dafür verschickt. Ich war natürlich sehr erstaunt als mich unser Projektleiter anwies das Meeting bis auf weiteres zu canceln. Das hat mich schon etwas beschäftigt. Wäre es nicht genau in stürmischen Zeiten notwendig sich mit Risiken zu beschäftigen?“Wir haben jetzt schon genug Probleme, für das Risikomanagement habe wir jetzt definitv keine Zeit". Ich habe ja ein gewisses Verständnis für die Reaktion meines Projektleiters. Es geht jetzt darum die eigene Existenz in der Organisation zu sichern und feindliche Gegner abzuwehren. Aber doch genau in stürmische Zeiten sollte man das Risikomanagement nicht suspendieren.

In ruhigen Zeiten will man kein Risikomanagement machen weil ja eh nichts passiert und in stürmischen Zeit weil man definitiv andere Probleme hat. Verstehen Sie das?

Rechne immer mit einem noch grösseren Hochwasser!

2011-07-16T11:45:00.000-07:00

Der Beitrag des Tages-Anzeigers mit dem Titel "Welche Rekordfluten den AKW drohen" passt auch sehr gut zum Thema Risikomanagement in Projekten. Im Artikel blicken Oliver Wetter und Christian Pfister in ihrer Studie über die Rheinhochwasser in Basel zurück bis ins Jahr 1286. Ihre Daten sind für AKW-Betreiber, welche die Hochwassersicherheit belegen müssen, Gold wert. Was sind die Lehren für die AKW-Betreiber?
Eine erste Lehre aus der Basel-Studie lautet: Rechne immer mit einem noch grösseren Hochwasser. Wer bloss jüngste Fluten wie die von 1999 und 2007 berücksichtigt, unterschätzt das Zerstörungspotenzial der Natur. Lehre zwei: So schlimm wie 1480 kommt es in Zukunft kaum. Denn durch die Umleitung der Kander 1714 in den Thunersee und der Aare 1878 in den Bielersee wurde dem Hochwasser die Spitze gebrochen. Lehre drei aber stellt Lehre zwei wieder infrage: Die im letzten Jahrhundert gebauten Flusskorrekturen und Kraftwerkstauwehre erklären den Rückgang der Hochwasser nicht alleine. Laut den Berner Autoren spielen auch klimatische Gründe eine Rolle. Insbesondere die «Katastrophenlücke» von 1877 bis 1993, in der extreme Hochwasser ausblieben. In dieser langen Ruhezeit erlahmte die Vorsicht, das Wissen um Gefahren wurde vergessen. Und so wurde zu nah am Wasser gebaut. Umso böser war die Überraschung, als sich ab 1994 das Hochwasser zurückmeldete.
Wie sagt es Edurad Murphey so prägnant: "Früher oder später wird die schlimmstmögliche Verkettung von Umständen eintreten."

Projekt-Risikomanagement vs. Unternehmens-Risikomanagement

2011-06-20T08:38:00.000-07:00

Kürzlich wurde mir die Frage gestellt, was der Unterschied zwischen Risikomanagement in Projekten und dem Unternehmens-Risikomanagement ist? Hier ein paar Gedanken dazu.

Das Risikomanagement in Projekten sucht Unsicherheiten, die das Projekt bzw. die Projektziele gefährden. Das Unternehmens-Risikomanagement sucht Unsicherheiten die das Unternehmen gefährden. Die Risiken selbst können sehr ähnlich sein, aber der Fokus und der zeitliche Rahmen unterscheiden sich wesentlich. Risikomanagement in Projekten ist eine zeitlich beschränkte Aktivität, halt eben so lange das Projekt dauert und hat dementsprechend eine kurzfristige Sichtweise. Das Risikomanagement im Unternehmen hat einen längerfristigen Fokus und kann sich auf "Standard-Risiken" wie z.B. Diebstahl, Umweltgefahren, Veruntreuung usw. konzentrieren. In Projekten gibt es auch die Standard-Risiken wie z.B.: zu wenig Projektmitarbeiter, kein Auftraggeber Committment, zu knappe Termine etc. Da Projekte aber einmalig, neuartig und komplex sind, sollte man über die Standard-Risiken hinausdenken und sich mit Brainstormings einiges mehr Mühe geben die spezifischen Risiken des Projektes zu suchen.
Der Risikomanagement-Prozess ist in beiden Bereichen identisch:

Risikomanagement-Planung
Risiko-Identifikation, Risiko-Analyse (qualitativ/quantitativ)
Massnahmen-Planung
Risiko-Überwachung und -Steuerung

Die Kommunikation und Dokumentation sind dabei zentrale Elemente während des ganzen Prozesses.

Im Projekt-Risikomanagement konzentriert man sich hauptsächlich auf die die Risiken der Projektdurchführung. Dabei sollte man aber nie die Risiken des erzeugten "Produktes", die System-Risiken vergessen. Diese treten dann meistens im Betrieb, nach Projektende auf.
Die grössten Risiken der einzelnen Projekte werden im Projektportfolio konsolidiert. Das Projektportfolio ist dann selbst eine Risikokategorie im Unternehmens-Risikomanagement.
Viele Manager sind der Auffassung, dass das Unternehmens-Risikomanagement direkt auf Projekte heruntergebrochen werden kann. Dies ist jedoch nicht der Fall. Das Risikomanagement in Projekten hat einen zeitlich und organisatorisch beschränkten Fokus (Projekt, Projektteam). Deshalb darf es dafür kein 50-seitiges Handbuch mit komplizierten Prozessen, verschiedenen Rollen und Gremien und einem aufwändigen Reporting geben. Das Projekt-Risikomanagement sollte schlank und der Projektgrösse angepasst sein. Machen Sie lieber einfach, es dafür aber aber richtig und konstant.
Im normalen Unternehmens-Risikomanagement stelle ich oft fest das ein Formalismus und eine Überorganisation bestehen und es so den beteiligten Mitarbeiten aus den Fachbereichen "stinkt" Ihren Beitrag zu liefern.

Mehr über die Zusammenhänge Unternehmens-Risikomanagement vs. Projekt-Risikomanagement und das Risikomanagement im Projektportfolio-Management erfahren Sie in folgenden umfassenden Buch.

Projektrisiko-Reviews wirkungsvoll durchführen

2011-04-26T11:23:00.000-07:00

Sie und ihr Team haben sich mit der Risikoidentifizierung viel Mühe gegeben und eine Liste mit wirklich relevanten Risiken zusammengetragen. Gratuliere wirklich gut gemacht!
Ja, die Welt sieht aber nach 2 Wochen schon wieder anders aus - und so ist es auch mit Ihren Risiken. Ihre Risikoliste ist schnell veraltet. Gewisse Risiken lösen sich mit der Zeit in Luft auf (hoffentlich), einige treten leider ein, und bei den anderen Risiken verändern sich die Eintrittswahrscheinlichkeit, Auswirkung usw. Deshalb müssen Sie von Zeit zu Zeit einen Blick auf Ihre Risikoliste werfen und die Risiken neu beurteilen. Wie oft sollten Sie das machen? Ich empfehle Ihnen sich für diese Tätigkeit mindestens alle 2 Woche eine Stunde Zeit zu reservieren. An dieser Risikoreview-Sitzung sollte wenn möglich das ganze Projektteam teilnehmen - falls es nicht zu gross ist.
Wie führen Sie ein solches Risikoreview durch? Ich habe für Sie versucht die wichtigsten Schritte zusammenzufassen.
Auf der Risikoliste, die Sie Ihrem Team aushändigen, sollten zuoberst die Risiken mit dem Status „Neu“ sein. Diese wurden seit dem letzten Risikoreview neu identifiziert und wurden bis jetzt noch nicht gemeinsam angeschaut. Diese Risiken müssen Sie deshalb vor allen Anderen detailliert anschauen.

1. Zuerst die neuen Risiken:

Überprüfen Sie ob die Risiken verständlich beschrieben sind
Definieren/überprüfen Sie Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung
Definieren/überprüfen Sie die Massnahmen
Definieren für jedes Risiko einen Risikoverantwortlichen, der das Risiko überwacht
Ändern Sie den Status von "Neu" zu "Offen"

2. Dann die offene Risiken (sortiert nach Risikowert*, grösster Wert zuoberst)

Überprüfen Sie ob die Risiken immer noch relevant und up-to-date sind
Überprüfen Sie die Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung
Überprüfen Sie mit dem Risikoverantwortlichen den Status des Risikos und der Massnahmen
Überprüfen Sie ob die Massnahmen immer noch gültig/relevant sind
Ändern Sie den Risikostatus von "Offen" nach "Geschlossen" wenn das Risiko nicht mehr existiert

Eine Stunde für ein Risikoreview von 30-40 Risiken sollte mehr als genügen. Wir nehmen uns meistens nur 30 Minuten Zeit dafür. Diskutieren Sie nicht lange herum. Sollen Sie sich nicht einig werden so entscheidet der Projektleiter. Wenn die Zeit für die letzten Risiken nicht mehr ausreicht ist dies kein Unglück, denn bei diesen handelt es sich dann eh um die kleinsten Risiken. Sie sollten aber mindestens nächstes mal dran kommen.

* Risikowert=Eintrittswahrscheinlichkeit x Auswirkung

Die offensichtlichen Risiken - try harder!

2011-03-16T12:27:00.000-07:00

Haben Sie auch schon den Begriff „Standard-Risiken gehört? In meinen Risikoreviews und bei Risikoanalysen stosse ich oft auf Risiken, die ich in fast jedem Risikoregister finde:

Die Projektressourcen könnten zu knapp sein, oder von anderen Abteilungen beansprucht werden
Der Endtermin ist sehr knapp bemessen und könnte nicht erreicht werden
Das Projektbudget ist zu knapp bemessen und könnte überschritten werden
Die Anforderungen könnten zu wenig detailliert definiert sein

Dies sind die einfachsten Beispiele. Es gibt noch einige solcher Risiken mit denen jedes Projekt zu kämpfen hat. Ja, jedes Projekt ist mit diesen „Standard-Risiken“ konfrontiert und deshalb hat man diese Risiken auch einfach und schnell identifiziert. Schnell und man hat im Risikoregister schon sieben Risiken vorzuweisen, womit sich dann das PMO oder der Sponsor sicher zufrieden gibt.
Man macht sich die Arbeit doch sehr oft zu einfach! Machen Sie es nicht so, „gehen Sie die Extra-Meile“! Investieren Sie die doppelte oder dreifache Zeit für die Risikoidentifizierung und machen sie ein paar Brainstorming Sessions mit Ihren Projektteammitgliedern und Stakeholdern. Mit etwas mehr Zeitaufwand und der gemeinsamen Hirnleistung werden Sie viele „projektspezifische“ Risiken finden, die Ihr Projekt speziell bedrohen.
Mit den offensichtlichen, einfachen Risiken kämpfen alle Projekte. Das heisst aber nicht, dass wir diese nicht beachten und nicht vermindern oder ausschalten sollten. Nein! Das meine ich nicht. Geben Sie sich einfach ein wenig mehr Mühe und finden Sie ihre projektspezifischen Risiken. Es lohnt sich!

Sehen sie den Nutzen des Risikomanagements?

2011-02-22T13:08:00.000-08:00

Warum nehmen viele Projektleiter das Thema Risikomanagement nicht erst? Wie ich im letzten Blog-Eintrag geschrieben habe, ist der Hauptgrund vermutlich, dass man keinen kurzfristigen, persönlichen Nutzen in dieser Aktivität sieht: Es bringt das Projekt keinen Schritt weiter. Denken Sie auch so?
Der Nutzen des Risikomanagements ist für die Beteiligten leider nicht sofort offensichtlich. Das macht natürlich das ganze Thema doch etwas schwieriger. Ist jetzt das Risiko nicht eingetreten weil wir eine Massnahme dafür definiert haben oder lag es einfach an der Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos? Diese Frage kann nicht immer klar beantwortet werden. Aber es gibt viele Fälle wo dies doch sehr gut geht. Ein einfaches Beispiel aus dem Leben. Sie tragen beim Fahrradfahren einen Helm. In Ihrer Risikoanalyse haben Sie sich gesagt:

Risiko: Unfall
Eintrittswahrscheinlichkeit: sehr klein
Auswirkung: gross (Kopfverletzung)
Massnahme: Helm tragen (Wirkungsbezogene Massnahme)

Nehmen wir an, Sie verursachen 4 Wochen später einen Unfall und fallen auf den Kopf. Ihr Kopf bleibt unverletzt. Hat jetzt Ihre Risikoanalyse und die getroffene Massnahme einen Nutzen gehabt? Offensichtlich schon! Sie werden mir jetzt vielleicht sagen: „Hey Roland, das ist aber doch aber ein sehr einfacher, offensichtlicher Fall!“ Da haben Sie natürlich Recht. Das ist ein bekanntes Risiko, für das es eine „Standard“-Massnahme gibt.
Wenn jetzt das Risiko aber nicht Eintritt, hat dann unserer Risikomanagement bzw. unsere Massnahme einen Nutzen gehabt oder nicht? Das kann man meistens erst am Ende des Projektes sagen - und nicht selten stellt man dann fest: Hätten wir nach unserer Risikoanalyse die Pläne nicht geändert, oder wären wir für die entsprechenden Themen nicht sensibilisiert gewesen, dann wären wir mit unserem Projekt voll in die Wand gefahren.

Wenn Risikomanagement-Experten ein Projekt durchführen

2011-01-19T13:00:00.000-08:00

Man könnte meinen, wenn Risikomanagement-Experten ein grosses Projekt durchführen, dann werden Sie den Projektrisiken ein spezielles Augenmerk widmen. Es ist also nicht so wie bei "normalen" Projekten, bei denen Risikomanagement einen sehr tiefen Stellenwert hat. Was meinen Sie dazu? Weit gefehlt!
Ich arbeite zur Zeit im Project Office einer grossen Bank, die ihr operationelles Risikomanagement Framework vollständig überarbeitet und weltweit neu implementiert. Das Programm kostet mehrere Millionen Euro und dauert mindestens zwei Jahre. Die beteiligten Personen wie Program Manager, Projektleiter, Design Spezialisten usw. sind alles Risikomanagement-Spezialisten mit langjähriger Erfahrung. Wenn es aber um Projekte geht sind sie gleich wie alle anderen Projektleiter.
Bei unserem Programm wurden zu Beginn Risiken für den Business Case und die Programm Charter identifiziert. Das heisst, es wurden Risiken notiert, die eher offensichtlich waren. Der Aufwand für diese Aktivität war gering. Als Project Office Manager bin ich natürlich bestrebt das man das Risikomanagement im Projekt ernst nimmt und entsprechend Zeit dafür opfert. Man redet an eine Wand - man glaubt es kaum - die Aktivität Risikomanagement für das Programm kommt am Schluss der Prioritätenliste. Priorität haben Projektresultate, wie Software, Prozesse, Training, usw.
Wenn schon Risikomanagement-Experten sich nicht um Projektrisiken kümmern, warum sollen es denn alle anderen Projektleiter tun? Ich bin immer noch auf der Suche nach Argumenten, weshalb man sich diesem Thema nur ungern widmet. Einige Argument sind bekannt:

Man sieht keinen Nutzen im Risikomanagement
Sich mit Risiken zu beschäftigen ist unangenehm.
Man will nicht wahrhaben, dass ein Verlustpotenzial besteht.
Würde man das mögliche Verlustpotenzial anerkennen, so würde das vorgeschlagene Projekt vermutlich nicht gestartet.
Man will die Risiken gar nicht wissen, und schon gar nicht hören. Man hat schon genug andere Probleme.
Wir sind uns den Risiken des Projektes schon bewusst und werden diese bei der Projektarbeit berücksichtigen
Wir wissen, das das Thema wichtig ist, aber andere Aktivitäten sind eben noch wichtiger.

Sind es wirklich all diese Punkte oder gibt noch einen tieferen Grund, warum man das Thema Risikomanagement verdrängt? Projekte scheitern an Risiken. Würden diese Personen gleich reagieren, wenn es um ihr eigenes Kapital, ihre eigenen Ersparnisse ginge, oder würde sich ihre Einstellung schlagartig ändern?

Dieses Risiko bitte nicht!

2010-12-03T13:12:00.000-08:00

Diese Woche hatten wir an unserem Risikoreview-Meeting eine interessante Situation. Unsere Division bekam einen neuen IT-Chef, der für unser grosses Projekt recht massgebend ist. Unser Projektleiter hat bereits zwei längere Meetings mit ihm gehalten, um ihm unser Projekt näher zu bringen und natürlich um mit diesem wichtigen Stakeholder eine gute Beziehung aufzubauen.

Im Risikoreview-Meeting, an dem das Kernteam anwesend war hat ein Kollege, als es um das Thema neue Risiken ging, das folgende Risiko genannt:

"Der neue IT-Chef könnte die Strategie des Projektes massgeblich in eine andere Richtung lenken."
Der Projektleiter stimmte meinem Kollegen zu. Ja das stimmt tatsächlich. Die Wahrscheinlichkeit ist gross! Nach kurzem überlegen sagte er dann: Aber dieses Risiko sollten wir nicht in das Risikoregister aufnehmen. Nein, das wäre nicht gut! Das Projektteam war ob dieser Aussage ein wenig verwirrt. Der Projektleiter sagte dann: Er habe in den letzten Tagen eine gute Beziehung zum IT-Chef aufgebaut und wenn wir jetzt diese Risiko, wenn auch ohne Namen der betreffenden Person, in das Risikoregister aufnehmen, dann könnte sich die Beziehung zwischen ihnen zwei beträchtlich verschlechtern und es könnte auch so einen negativen Einfluss auf das gesamte Projekt geben. Wir haben jetzt natürlich verstanden was gemeint war. Wenn wir dieses Risiko offenlegen, könnte dies ein Risiko für das Projekt sein. Hört sich das nicht komisch an?

Ich bin der Meinung, alle Risiken, ohne Ausnahme, gehören ins Risiko-Register. Und jetzt empfiehlt der Projektleiter dieses Risiko nicht in das Register aufzunehmen. Wir haben nachgegeben und haben jetzt das Risiko immer im Hinterkopf wenn wir den IT-Chef sehen oder von Ihm sprechen. Ist das eine gute Strategie? In diesem Fall vielleicht schon.

Die kreative Pause beim Brainstorming

2010-10-04T09:40:00.000-07:00

Brainstorming ist unbestritten die wichtigste Kreativitätsmethode zur Ideenfindung in Gruppen. Diese Methode ist äusserst hilfreich zur Identifikation von Risiken, aber auch bei anderen Projektmanagement-Tätigkeiten.

Schweigen ist der beste Innovationsmotor

Der Holländer Arne de Vet hat in seiner Doktorarbeit untersucht was in einem Unternehmen die Kreativität und Innovation am meisten fördert. Sein Fazit: Schweigen ist tatsächlich Gold.
Gemäss Arne de Vet bleibt für die individuelle Reflexion beim Brainstorming kaum Zeit. Das in ein Fehler, was seine Doktorarbeit beweist. Er hat untersucht, ob weniger Reden und mehr Zeit zum Nachdenken die Innovation beflügelt. Dafür konsultierte er die soziale und kognitive Psychologie-Literatur der letzten 30 Jahre und führte experimentelle Studien mit über 400 Menschen durch. De Vet konnte nachweisen, dass die Kreativität einer Gruppe während einer Besprechung steil nach oben geht, wenn die Diskussion durch ruhiges Nachdenken unterbrochen wird.
Allein fünf Minuten stillen Nachdenkens während einer 45-minütigen Besprechung verdoppelte die Anzahl der Ideen in der Gruppe. Das Phänomen ist neurologisch zu erklären. Manche Personen haben Mühe gleichzeitig zu sprechen und zu denken, doch genau das ist in konventionellen Brainstormings erforderlich.

Multitasking blockiert die Kreativität

Dieses Multitasking – den anderen beim Sprechen zuhören, selber Ideen generieren und diese auch kommunizieren – ist der Kreativität hinderlich. „Besonders jene, die für die Reaktion und Meinung anderer anfällig sind, kostet dieses Multitasking viel Hirnkapazität“, erklärt De Vet. Er betrachtete nicht nur die Anzahl Ideen, die in einem Gruppengespräch entstehen, sondern auch die Qualität. Radikale Innovationen entstünden vor allem dann, wenn Menschen mitdiskutieren, die flexibel auf Meinungen anderer reagieren. Andernfalls resultiert aus den Ideen eher eine Schrittweise Verbesserung der vorhandenen Produkte oder Dienstleistungen.
Was bedeutet nun diese für das Brainstorming im Risikomanagement. Darauf werde ich nächsten Monat detaillierter eingehen.

Was niemand erwartet, trifft oft ein

2010-08-12T08:31:00.000-07:00

Nassim Taleb hat sich wiedereinmal radikal zu den Kapitalmärkten geäussert. Er sei «sehr pessimistisch» erklärte er an einer Veranstaltung in Johannesburg, Südafrika.

Von Nissim Tableb und seinen "Weisheiten" haben Sie in diesem Blog schon mehrmals gelesen. Für das Risikomanagement in Projekten haben nach meiner Ansicht seine Aussagen hohe Relevanz.
Die wichtigste Aussage seines Buches «Der schwarze Schwan» ist, dass die meisten Leute viel zu wenig mit überraschenden neuen Ereignissen rechnen würden. Vielmehr herrsche die Annahme vor, dass sich aus Entwicklungen der Vergangenheit Schlüsse für die Zukunft ziehen liessen. Wer bloss weisse Schwäne gesehen habe, schliesse daraus, dass Schwäne immer weiss seien. Selbst auf den Finanzmärkten würde meist mit Modellen gearbeitet, die häufig auftretenden Ereignissen eine zu hohe Wahrscheinlichkeit zumässen und sehr dramatische, scheinbar unwahrscheinliche Geschehnisse unterschätzten.

Ein Grund für den Erfolg von Talebs Buch ist, dass viele es als Schlussfolgerung aus der jüngsten Finanzkrise aufgefasst haben. Tatsächlich hat er das Buch schon früher verfasst. Ausserdem hat Taleb selber erklärt, diese Krise sei kein «Schwarzer Schwan» in seinem Sinne, weil sie durchaus vorausschaubar war und von einigen auch prognostiziert worden ist.
Auch bei Projekten kann man viele Risiken mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit vorraussagen und für diese frühzeitig Massnahmen definieren. Nur muss man sich mit den den Risiken beschäftigen und das macht man halt eben nicht so gerne.

Wie viel Risiko ist tragbar – und wo ist die Linie zu ziehen?

2010-05-02T05:28:00.000-07:00

Diese Frage haben Sie sich sicher auch schon gestellt. Ein Beispiel für eine solche Situation gibt der Vulkanausbruch des Eyjafjallajökul der kürzlich in Island ausgebrochen ist. Der Ausbruch brachte viel Asche in die Atmosphäre und behinderte so den Flugverkehr in Europa. Aufgrund früherer negativen Erfahrungen haben sich die Europäischen Flugbehörden dazu entschlossen jeglichen Flugverkehr zu stoppen, bis Testdaten von Aufklärungsflugzeugen gesammelt und ausgewertet sind. Als man dann die Daten hatte, wurde die Empfehlung bezüglich Sicherheitsniveau angepasst und kommerzielle Flüge wurden wieder aufgenommen. Die Fluggesellschaften bekamen den Rat mit ihrem eigenen Risikomanagement verbleibenden Risiken zu begegnen. Der mehrtägige Unterbruch kostete die Fluggesellschaften Milliarden Euro Einbussen.

Dies ist ein gutes Beispiel für das Vorbeugungsprinzip. Dieses besagt, vorbeugende Massnahmen sollten in jedem Fall getroffen werden wenn grosse Gefahr eines Unglückes besteht und kein Beweis vorhanden ist, dass ein Unglück nicht eintreten kann. Die Entscheidung wurde getroffen um die Flugpassagiere vom Worst-Case Szenario zu schützen. Die Flugbehörden hatten keine andere Alternative als die Flüge zu stoppen, bis klare Daten vorhanden waren, dass die Vulkanasche für die Flugzeugtriebwerke unbedenklich war. Alles andere wäre eine nicht akzeptierbare Gefahr für die Passagiere gewesen.
Sie wären sicher auch lieber mit der Sicherheit einer Verspätung als mit der Unsicherheit eines Crashs konfrontiert gewesen? Wenn Leben auf dem Spiel stehen, dann ist es ein Muss Risiken zu minimieren. Lieber tausende Passagieren warten lassen als ein Flugzeug abstürzen lassen.
In extremen Umständen ist die sichere Option zu wählen bis man zuverlässigere Daten hat. In den meisten anderen Fällen müssen wir einen gewissen Grad an Risiken akzeptieren um arbeiten zu können. Die Schwierigkeit ist zu wissen, wie viel Risiko ist akzeptierbar und wo ist die Linie zu ziehen.

Wieso immer mit dem Schlimmsten zu rechnen ist

2010-04-23T03:35:00.000-07:00

Am Beispiel des Vulkanausbruchs erklärt Bestseller-Autor und Philosoph Alain de Botton auf Tagesanzeiger.ch wie schnell unsere heile Welt ins Chaos versinken kann – und warum das in Ordnung ist.
Vulkane erinnern uns daran, dass wir Spielbälle von zerstörerischen Kräften sind, die in Schach gehalten, aber nicht gebändigt werden können. Oft meinen wir, dass wir alles unter Kontrolle haben und wähnen uns einer Sicherheit, die uns schon selbstverständlich ist. Das ist bei Projekten sehr ähnlich.
Dass wir das Risiko eines plötzlichen Vulkanausbruchs nicht wahrhaben wollen, liegt an der brutal verwirrenden Dualität der Wirklichkeit: Hier Generationen übergreifender Stetigkeit und Sicherheit, dort unangekündigte Katastrophen. Wir sind hin und her gerissen zwischen der plausibel erscheinenden Annahme, dass morgen alles beim Alten bleibt – und der Möglichkeit eines entsetzlichen Ereignisses, das unser Leben verändert. Weil Ersteres angenehmer scheint, vernachlässigen wir das Katastrophenszenario. Aus diesem Grund erinnerte Seneca an die Glücksgöttin Fortuna, in deren Händen unser Schicksal auf alle Zeiten liegt. Eine Göttin, die ihre Gaben grosszügig verteilen kann, nur um uns gleich darauf an einer Fischgräte ersticken oder mitsamt unserem Hotel in einer Flutwelle untergehen zu lassen.
Wie steht es mit Ihrem Projekt, rechnen Sie da auch mit dem Schlimmsten? Beschäftigen Sie sich bei der Risikoidentifikation auch mit sogenannten Black Swan Events? Es muss nicht gerade ein Vulkan sein der ausbricht, es gibt genug unverhoffte Dinge die Ihr Projektleben zu Hölle machen können und dort ist es sicher sehr heiss. Verfallen Sie jetzt aber bei solchen Perspektiven ja nicht in Depressivität, sondern handeln Sie. Es gibt immer Massnahmen, um auch schlimmsten Unsicherheiten zu begegnen. Wenn Sie die Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos nicht massiv vermindern können, dann sollten Sie mindestens trainieren, dass Sie beim Eintritt des Risikos die Flucht ergreifen können.

Mit Brainstorming Risiken identifizieren

2010-03-04T09:38:00.000-08:00

Es gibt verschiedene Methoden Risiken zu identifizieren – einfachere und aufwändigere. Bewährte Methoden für die Risikoidentifikation sind:

Dokumentenanalyse und historische Aufzeichnungen
Auswerten der Lessons Learned von ähnlichen Projekten
Brainstorming mit dem Projektteam und Experten
Interviews mit Fachexperten und anderen Projektleitern
Brainwriting, z.B. mit Methode 635
Delphi Technik
Risikochecklisten mit Risikokategorien und Risiken

Eine der besten Methoden Risiken zu identifizieren ist Brainstorming. Brainstorming ist eine Kreativitätsmethode zur Ideenfindung in Gruppen. Diese Methode ist äusserst hilfreich zur Identifikation von Risiken, aber auch bei anderen Projektmanagement-Tätigkeiten. Wesentliches Kennzeichen von Brainstorming ist die assoziative und nicht bewertete Sammlung von möglichst vielen, spontanen Äusserungen zu einer bestimmten Fragestellung – in diesem Fall zu Projektrisiken. Vorteil des Brainstormings in der Gruppe ist die gegenseitige Anregung der Teilnehmer, Nachteil ist die eventuell zu schnelle Fokussierung der Gruppe auf einen Bereich.
Nach der Ideensammlung durch Brainstorming müssen Sie die gefundenen Risiken in weiteren Schritten sortieren und grob bewerten. Sie denken, Sie kennen Brainstorming? Es gibt vielleicht ein paar Punkte, die Sie bis jetzt noch nicht beachtet haben.

So holen Sie das Beste aus Ihrer Brainstorming-Session

Bewerten Sie keine Antworten. Eine Bewertung würde den Ideenfluss stören, den Fortschritt verlangsamen und die Teilnehmer demotivieren.
Finden Sie einen Weg, damit jeder an der Session teilnimmt, z.B. mit Pinwandkarten oder fragen Sie die Teilnehmer direkt, im Speziellen die Stillen.
Schauen Sie, dass alle Teilnehmer Ihre Ideen mitteilen können und keiner zu lange spricht.
Schreiben Sie die Brainstorming-Regeln auf ein Flipchart und weisen Sie bei Bedarf darauf hin.
Machen Sie die Liste mit Risiken so lange wie möglich. Es gilt: Quantität vor Qualität.
Je ungewöhnlicher die Ideen, desto besser. Lassen Sie der Fantasie freien Lauf.
Verbessern oder Ergänzen der bereits genannten Ideen ist erlaubt.
Bewertung und Kritik ist nicht zulässig, auch keine körpersprachliche Kritik, wie zum Beispiel: Nase rümpfen und Kopf schütteln.

Werden nach einigen Minuten keine Risiken mehr geäussert, so kann der Risikokatalog mit den Risikokategorien oder spezifische Fragen des Moderators neue Anstösse liefern.

Brainstorming ist aus meiner Sicht die beste Methode um Risiken zu identifizieren. Es sollte jedoch nicht die einzige Methode sein.

Die besten Tipps zur Risikoidentifiaktion

2010-02-04T08:35:00.000-08:00

Brainstorming ist aus meiner Sicht die beste Methode um Risiken zu identifizieren. Es sollte jedoch nicht die einzige Methode sein. Hier finden Sie meine besten Tipps:

Benutzen Sie eine Kombination von Methoden für die Risikoidentifikation. Nur mit Brainstorming finden Sie nicht alle Risiken. Mit einer Kombination von z.B. Brainstorming, Experteninterviews und Checklisten finden Sie mehr Risiken.
Benutzen Sie die Anonymität. Nicht jeder will vor den anderen seine Meinung laut sagen, insbesondere wenn die betreffende Person, oder Ihr Bereich ein Risiko darstellen. Auch in anderen Situationen kann Anonymität angesagt sein. In diesen Fällen benutzen Sie z.B. Pinwandkarten oder eine andere schriftliche Methode.
Definieren Sie einen anonymen Reporting-Kanal, damit Teammitglieder oder Stakeholder auch "sensible" Risiken melden können.
Versuchen Sie während der Risikoidentifikation so viele Risiken wie möglich zu entdecken - Quantität vor Qualität! Dazu eignet sich das Brainstorming mit seinen speziellen Regeln ausgezeichnet.
Fragen Sie sich bei der Risikoidentifikation immer wieder: „ Was könnte schief gehen (Risiko)? Was könnte uns fördern (Chance)?“

Neu: Risikomanagement für Projekte - Kompaktwissen

2010-01-07T12:01:00.000-08:00

Jetzt ist es fertig und seit 5. Januar 2010 im Buchhandel! "Risikomanagement für Projekte (Kompakt-Wissen)" ist ein Buch das speziell für Projektleiter geschrieben wurde. Mit diesem kompakten und preiswerten Buch erhalten Sie schnell einen Überblick über alle wichtigen Schritte im Projekt-Risikomanagement. Sie lernen praxiserprobte Methoden und Techniken kennen, die Sie sofort anwenden können. Dieses Wissen benötigen Projektleiter damit Sie Ihre Risiken im Griff behalten und 90% aller potentiellen Projektprobleme eliminieren bevor sie eintreten.

Hier finden Sie das Inhaltsverzeichnis und einen Auszug aus dem Buch.

Wer tiefer in das Thema einsteigen will kauft das Experten-Buch "Projekt-Risikomanagement- Mit wirkungsvollem Risikomanagement sicher zum Projekterfolg". Hier erfahren Sie alles über Projekt-Risikomanagement. In diesem Buch erfahren Sie mehr Details und finden zusätzliche Themen wie z.B. Projekt-Risikomanagement einführen, Projekt-Risikomangement auditieren, spezielle Risikomangement-Methoden, Risikomanagement im Projektportfolio, mehr Checklisten usw.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg bei Ihren Projekten, aber verlassen Sie sich nicht darauf!

Verwenden Sie verschiedene Methoden zur Risikoidentifikation

2010-01-04T08:33:00.000-08:00

Es gibt verschiedene Methoden um Risiken zu identifizieren – einfachere und aufwändigere. Leider wird für die Identifikation von Risiken oft nur eine Methode angewendet – und dies sind Checklisten. Der Vorteil von Checklisten ist offensichtlich: Man muss nicht viel bei der Arbeit denken, aber die Ausbeute an relevanten Risiken ist damit gering. Nur mit verschiedenen Methoden und Informationslieferanten haben Sie eine Chance möglichst viele relevante Risiken zu entdecken. Jede angewandte Methode gibt eine andere Sichtweise auf das Projekt; und nur so kann das Know-how der verschiedenen Beteiligten einfliessen. Die möglichen Identifikationsmethoden reichen von den eher formalistischen Methoden, wie zum Beispiel Checklisten, bis zu intuitiven Methoden, wie Brainstorming.
Bewährte Methoden für die Risikoidentifikation:

Dokumentenanalyse und historische Aufzeichnungen
Auswerten der Lessons learned von ähnlichen Projekten
Brainstorming mit dem Projektteam und Experten
Interviews mit Fachexperten und anderen Projektleitern
Brainwriting, z.B. mit Methode 635
Delphi Technik
Risikochecklisten mit Risikokategorien und Risiken

Brainstorming ist aus meiner Sicht die beste Methode um Risiken zu identifizieren. Es sollte jedoch nicht die einzige Methode sein.

Unmögliche Risiken? Vogel legt Cern lahm!

2009-11-09T05:39:00.000-08:00

Der Zürcher Tagesanzeiger vom 9. November 2009 liefert wieder einmal eine interessante Schlagzeile: Vogel legt Cern lahm! Das hochkomplexe Cern erlitt durch einen sehr simplen Zwischenfall einen Kurzschluss.

"Von einem Vogel fallengelassene Brotkrümel haben beim Teilchenbeschleuniger des Cern in Genf einen Kurzschluss ausgelöst. Der Vorfall ereignete sich bereits am Dienstag vergangener Woche, wie das Cern am Montag mitteilte. Die Baguettekrümel verursachten den Kurzschluss demnach bei einer externen elektrischen Anlage, die Teile des Large-Hadron-Collider (LHC) mit Strom versorgt. Wegen des Kurzschlusses sei auch ein Teil des Kühlsystems des LHC unterbrochen worden, sagte eine Cern-Sprecherin. Dadurch sei es zu einer leichten Erwärmung von der absoluten Tiefsttemperatur (minus 273 Grad Celsius) auf minus 268 Grad Celsius gekommen. Wenige Stunden nach dem Vorfall habe sich die Lage aber wieder normalisiert, die Störung sei nicht gravierend gewesen."

Was heisst hier nicht gravierend? Es hätte ja vielleicht auch schlimmer kommen können! Lassen Sie Ihre Projektmitarbeiter bei der Risiko-Identifikation beim Brainstorming auch utopische oder komische Risiken vorschlagen, wie zum Beispiel: "Von einem Vogel fallengelassene Brotkrümel könnten beim Teilchenbeschleuniger einen Kurzschluss auslösen". Solche Risiken stossen mindestens zum Nachdenken an und vielleicht sind sie ja doch nicht so utopisch?

Risikomanagement - The Good, the Bad and the Ugly

2009-10-15T08:56:00.000-07:00

Im Blog von Herding Cats hat der Post vom 11. Oktober den Titel "Risk Management- The Good, the Bad and the Ugly". Darin sind die 16 Top-Gründe beschrieben warum Projekte scheitern. Diese will ich Ihnen nicht vorenthalten.Vermutlich kommen Ihnen einige Punkte dieser Liste bekannt vor:

Missverständnisse bei den Anforderungen
Scheitern beim Managen der Benutzererwartungen
Unklarheiten/Missverständnisse bei den Projektzielen/Projektumfang
Schleichender Funktionszuwachs (Scope creep)
Mangel an klar zugewiesenen Vollzeit Projektressourcen
Schlechte Schätzungen
Mangel an eingefrohrenen Anforderungen
Ungenügendes Managen von Projektänderungen
Mangel an Top-Management Support
Keine oder ungenügende Projektplanung
Mangel an qualifiziertem und verfügbarem Personal
Ungenügende Projektmanagement-Kenntnisse
Ungenügende Definition von Rollen und Verantwortlichkeiten
Nicht identifizieren aller Stakeholder
Ändernder Projektumfang/Projektziele
Schlechtes Risikomanagement

Die oben genannten 16 Punkte sind keine Risiken, sondern Tatsachen, die in Ihrem Projekt vielleicht auch vorkommen. Wenn Sie mit diesen Tatsachen konfrontiert sind, so sollten Sie die möglichen Risiken und Auswirkungen für Ihr Projekt bestimmen. Wenn Sie dem letzten Punkt ihre spezielle Aufmerksamkeit widmen dann werden Sie nicht so schnell von "unerwarteten" Problemen überrascht.

Risikoreviews/Risikomanagementaudits

2009-09-14T07:17:00.000-07:00

Reviews und Audits sind zwei wichtige Qualitätssicherungsmassnahmen im Projektumfeld. Oft werden diese beiden Methoden jedoch im gleichen Zusammenhang genannt. Deshalb finde ich es sinnvoll diese zwei verwandten Methoden kurz zu beschreiben und die Unterschiede in der Anwendung zu zeigen.

Risikoreviews

Mit jedem Tag des Projektes ändert sich die Umwelt des Projektes. Man lernt dazu und wird schlauer (hoffentlich!). Dieses neue Wissen muss in die Risikomanagement-Aktivitäten einfliessen. Deshalb sollten periodisch ausführliche Risikoreviews mit dem Projektteam durchgeführt werden, zum Beispiel monatlich oder bei kurzen, komplexen Projekten nach Abschluss einer Projektphase, oder alle 2 Wochen.

Risikoreviews sind eine periodische Massnahme des Projektleiters, die folgende Ziele verfolgen:

Überprüfen der bestehenden Risiken und Chancen: Stimmt die Beschreibung und Bewertung noch? Fallen Risiken weg?
Suchen von neuen Risiken und Chancen in Teamarbeit aufgrund neuer Kenntnisse.
Überprüfen, ob sich Restrisiken (Risiken ohne Massnahmen) verändert haben und neu Massnahmen notwendig sind.
Überprüfen, ob die definierten Massnahmen noch gültig sind, ob sie eingeleitet sind und auch wirken.
Anpassen von Massnahmen aufgrund neuer Kenntnisse, unter anderem auch, um deren Wirkung noch zu erhöhen.
Überprüfen, ob die Risikomanagement-Aktivitäten effektiv sind oder ob Anpassungen am Vorgehen notwendig sind.

Besonders der Punkt der neuen Risiken darf nicht vernachlässigt werden. Neue Risiken können zum Beispiel aus Projektänderungen oder aus Änderungen der Umwelt entstehen. Auch ein Blick auf zurzeit laufende oder zukünftige Aktivitäten könnten Hinweise auf neue Risiken liefern. Jegliche Änderungen von Risiken benötigen eine neue qualitative und/oder quantitative Risikoanalyse und eventuell eine neue Priorisierung der Risiken. Wichtig ist, dass Risikoreviews kein Ersatz sind für den Tagesordnungspunkt „Risiken“ bei den wöchentlichen Projektstatussitzungen. Planen Sie Risikoreviews fix im Projektplan ein, damit sie "nicht vergessen" gehen.

Risikomanagementaudits

Risikomanagementaudits sind eine Qualitätssicherungsmassnahme des Project Management Offices (PMO) oder der internen Revision. Bei Risikomanagementaudits überprüfen Auditoren, ob der definierte Risikomanagementprozess für Projekte mit den geforderten Aktivitäten eingehalten wird. Wichtige Punkte dabei sind:

Kontinuität der Risikomanagement-Aktivitäten
Verwendete Methoden zur Risikoidentifikation
Qualität der gefunden Risiken: Wurden z.B. statt Risiken nur Tatsachen oder aktuelle Probleme identifiziert?
Welche Parteien wurden in die Risikoidentifikation involviert?
Qualität der Auswertung und Dokumentation der Risiken
Kommunikation der Risiken
Wirksamkeit der Massnahmenüberwachung und -umsetzung

Die 10 wichtigsten Punkte im Projekt-Risikomanagement

2009-08-18T02:32:00.000-07:00

Wenn Sie mein Buch über Projekt-Risikomanagement gelesen haben dann werden Sie vielleicht denken: „Wenn ich das alles machen muss was da drin steht, dann wird mein Projekt ja nie fertig!“ Damit haben Sie vielleicht recht. Ich empfehle Ihnen soviel zu machen und soviel Zeit aufzuwenden, wie es für Ihr Projekt sinnvoll ist. Aber die folgenden 10 wichtigsten Punkte lege ich Ihnen wärmstens ans Herz, diese ernst zu nehmen.

Schulen Sie zu Beginn des Projektes das Projektteam im Risikomanagement.
Involvieren Sie das ganze Projektteam in das Risikomanagement.
Führen Sie den Risikomanagement-Prozess nicht nur einmal durch, sondern periodisch.
Beschreiben Sie die Risiken im Ursache/Risiko/Auswirkung Format.
Versuchen Sie auch Chancen zu identifizieren.
Verwenden Sie verschiedene Methoden für die Risikoanalyse, wie Brainstorming-Sessions, Interviews und Checklisten.
Beschreiben Sie Risiken und Massnahmen detailliert
Überwachen Sie die Risiken und Massnahmen periodisch – am besten wöchentlich an Projektstatus-Meetings und führen Sie periodisch Risikoreviews durch.
Konzentrieren Sie sich auf die Top-5 Risiken. Verwenden Sie 70% der Zeit für die Top-5 Risiken und 30% der Zeit für die anderen 30, 40 oder 100 Risiken.
Sie müssen nicht viel Zeit für das Risikomanagement aufwenden, aber machen Sie es seriös und aus Überzeugung.

Es sind nur 10 Punkte – und sie geben auch ein wenig Arbeit. Aber ich verspreche Ihnen es wird sich lohnen!

Mit "Hot Standby" jedes Risiko ausschalten?

2009-07-01T10:05:00.000-07:00

„Hot Standby“ ist eine Massnahme bei technischen Risiken, die man vorwiegend bei IT-Systemen antrifft, die hoch verfügbar sein müssen. Hierzu wird einer technische Anlage, deren Ausfallrisiko reduziert werden soll, ein zweites, redundantes, simultan betriebenes System vorgehalten, das exakt die gleichen Daten enthält. Dies kann z.B. eine gespiegelte Festplatte beim zentralen Server oder ein zweiter Generator bei einem Kernkraftwerk sein. Wichtigstes Kriterium bei dieser Methode ist die Umschaltzeit von der ausgefallenen Komponente auf die Ersatzkomponente.

Hot Standby ist die einfachste, aber auch teuerste Massnahme, um das Ausfallrisiko von kritischen Komponenten einer technischen Anlage oder z.B. von Engpassressourcen auf dem kritischen Pfad zu minimieren.
Beim „Warm Standby“ wird das zweite, redundante System in regelmässigen Intervallen auf den neuesten Datenstand gebracht, was bedeutet, dass es Zeiten gibt an denen die Systeme nicht auf dem gleichen Datenstand sind.
Beim "Cold Standby" wird das zweite System nur gestartet oder in Betrieb gesetzt wenn das erste System ausfällt. Das Standby-Stystem erhält in grösseren Zeitabständen regelmässig Backups. Dies bringt natürlich eine gewisse Ausfallzeit des Systems mit sich. Cold Standby wird für nicht kritische Anwendungen benutzt oder wenn Datenänderungen auf dem Hauptsystem unregelmässig stattfinden. Dies ist natürlich einiges günstiger als Hot oder Warm Standby.

Lieber auf der sicheren Seite sein als später bereuen?

2009-06-27T11:04:00.001-07:00

Projektteams müssen bei der Massnahmenplanung entscheiden ob für Risiken Massnahmen definiert werden sollen oder nicht. Dies ist besonders eine Herausforderung wenn es um „nicht alltägliche Risiken“ geht, die bis jetzt in keinem anderen Projekt vorgekommen sind und deshalb noch keine Erfahrung dazu vorhanden sind. Die Auswirkung eines solchen Risikos zu bestimmen ist für das Projektteam meistens irgendwie möglich, aber die Eintrittswahrscheinlichkeit, das ist oft ein Ding der Unmöglichkeit. Dazu fehlen meistens die Erfahrung und das Wissen. Dies ist dann natürliche keine gute Vorraussetzung, wenn es dann zu beurteilen gibt, ob für das Risiko Massnahmen definiert werden sollen und was diese kosten dürfen. Oft lässt man sich dann von der bedrohlichen Auswirkung blenden und die meist sehr kleine und ungewisse Eintrittswahrscheinlichkeit tritt dann in den Hintergrund. Unter dieser Vorraussetzung wird dann übervorsorglich trotzdem eine Massnahme definiert, die viel Geld und Zeit kostet – für ein Risiko, dass mit grosser Wahrscheinlichkeit nie zu einem Problem wird. Im Englischen gibt es dazu ein passendes Sprichwort: „Better safe than sorry“. Man will lieber auf der sicheren Seite sein, als später etwas bereuen.

Ist „lieber auf der sicheren Seite sein als später bereuen“ bei Projekten wirklich die richtige Vorgehensweise? Mit ein paar einfachen Schritten können Sie vorbeugen „übervorsorglich“ zu werden. Zum Beispiel sollten Sie sicherstellen, dass Ihr Risikomanagement-Prozess die Eintrittswahrscheinlichkeit realistisch bewertet und die Auswirkung richtig einschätzt. Dann sollten Sie bedenken, dass der schlimmste Fall so gut wie nie eintritt, und dass es vielleicht besser wäre, Massnahmen für die höchstwahrscheinliche Auswirkung zu definieren. Auch sollten Sie sich an das Konzept der „Risiko-Effizienz“ gewöhnen, d.h. abwägen des Risikos zu dessen Nutzen und akzeptieren, dass es notwendig ist, gewisse Risiken einzugehen. Schlussendlich sollten Sie überprüfen ob Ihre Risikokommunikation wirkungsvoll ist. Wissen Ihre Stakeholder, welche Risiken Ihr Projekt eingeht, was deren Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung ist, was für Massnahmen getroffen wurden und wo man auf Massnahmen bewusst verzichtet hat?

“Better safe than sorry” hört sich nach einer guten Strategie an. Aber hier besteht die Gefahr der Übertreibung, die Gefahr zu vorsichtig und zu fürsorglich zu werden. Das hält Sie dann davon ab gewisse Risiken einzugehen, was Sie dann behindert voranzukommen, Innovationen entstehen zu lassen und somit erfolgreich zu sein. Deshalb verbannen Sie das „Vorsorgeprinzip“ von Ihren Projekten und verwenden Sie den Risikomanagement-Prozess dazu, so „safe“ wie möglich zu bleiben, damit Sie keinen Grund haben „sorry“ sagen zu müssen.

Wie viel Risikomanagement ist genug?

2009-04-20T13:25:00.000-07:00

Wie viel Zeit und Geld sollten Sie in das Risikomanagement investieren? Diese Fragen stellen sich viele Projektleiter. Viele machen Risikomanagement weil es vorgeschrieben wird, und halten sich an das Notwendigste, obwohl sie eigentlich nicht viel Nutzen darin sehen. Viele "reifere" Projektleiter sind überzeugt, sich mit Risikomanagement viele Probleme und Ärger vom Hals zu halten.
Der sinnvolle Aufwand für das Risikomanagement ist von verschiedenen Kriterien abhängig, wie zum Beispiel von der Projektgrösse, der Komplexität oder Neuartigkeit des Projektgegenstandes. Das heisst, je grösser und komplexer ein Projekt ist, desto mehr Aufwand sollten Sie für das Risikomanagement aufwenden. Der Aufwand für das Projektrisikomanagement wird auch automatisch grösser, wenn Sie kritische Termine einhalten müssen, hohe Konventionalstrafen drohen, oder wenn Sie strenge Sicherheitsstandards einhalten müssen. Aber auch wenn das Überleben Ihres Geschäftsbereiches oder Unternehmens vom Projekt abhängen, werden Sie sich mehr um Risiken kümmern.
Gemäss einer Untersuchung von Steve McConnell (Software Project Survival Guide)verwendet das durchschnittliche Softwareprojekt praktisch keinen Aufwand für die Reduktion der Risiken. Als Konsequenz wird ein hoher Risikolevel einfach so akzeptiert. Schon ein wenig mehr Einsatz des Risikomanagements würde einen signifikanten Nutzen bedeuten. Gemäss McConnell kann man bei einem Einsatz von ca. 5% des Projektbudgets und bei einer guten Vorgehensweise von einem „seriösen“ Risikomanagement reden. Damit erhält, nach seiner Ansicht, ein Projekt eine 50 bis 75%-ige Chance in der geplanten Zeit und im Budget fertig zu werden. In der Abbildung erkennen Sie diesen Sachverhalt deutlich.
Einige Projekte müssen die Risiken weiter reduzieren und werden deshalb mit dem Aufwand gemäss Abbildung weiter nach rechts rutschen. Hier handelt es sich nach McConnell um die „Mission Critical Projects“, die unter keinen Umständen länger dauern dürfen. Wenn diese länger dauern drohen zum Beispiel horrende Vertragsstrafen oder es treten kritische Zustände ein, welche das Unternehmen oder Personen gefährden könnte. Bei solchen Projekten sollten Sie einiges mehr als 5% des Projektbudgets für das Risikomanagement verwenden. Es ist jedoch nicht sinnvoll, übermässig viel Aufwand in das Risikomanagement zu stecken. Je mehr Sie in der Abbildung nach rechts gehen, desto grösser wird der Overhead und die Kurve beginnt zu kippen. Das heisst, Ihr aufgebauter Overhead wird selbst zum Risiko, welches die Chance wieder reduziert, das Projekt zeitgerecht und im Budget zu beenden. Zuviel und zuwenig Risikomanagement kostet unnötig Geld!

Wenn Projektrisiken nach Projektabschluss eintreten

2009-03-14T11:51:00.000-07:00

Das Projekt wurde erfolgreich beendet und das Produkt ist seit ein paar Monaten in Betrieb. Dem Unternehmen wurde gestern mitgeteilt, dass sich ein Nutzer des Produktes verletzt habe. Es wird auch festgestellt, dass die Verkaufszahlen viel tiefer sind als vorhergesagt. Vermutlich hat sich das Projektteam nur auf die Risiken während der Projektdauer konzentriert und nicht auch auf das das, was nach Projektabschluss mit dem Produkt passieren könnte. Sie finden das gehört nicht zum Risikomanagement? Ich finde schon!
Wie folgende Abbildung zeigt, legt das Projektteam den Fokus fast immer nur auf die Projektabwicklungsrisiken: Zeit, Kosten, Qualität und Leistung. Die Systemrisiken des erstellten Produktes in Bezug zum Unternehmen, den Kunden/Anwendern und der Gesellschaft werden oft ausgeblendet. Die Systemrisiken liegen dabei im Bereich Wirtschaftlichkeit, Akzeptanz, Sicherheit.

Abbildung: Projektabwicklungsrisiken und Systemrisiken haben einen anderen Fokus

Risiken nicht nur für die Projektdauer suchen

Abhängig von Art und Inhalt eines Projektes müssen oft sehr weit reichende Risiken in Betracht gezogen werden. In manchen Fällen bis zur Ausserdienststellung eines Projektergebnisses. Die Risikobetrachtung geht dann über den Rahmen der Projektdauer hinaus bis in das gesellschaftliche Umfeld und in den nachoperativen Zeitraum, etwa bis zum Abbruch oder der Beseitigung von Schadensfolgen oder Altlasten. Die Verantwortung des Projektleiters kann damit weitaus grösser werden, bzw. wirkt in die Verantwortungssphäre der Unternehmensleitung hinein. Die Wirtschaftlichkeit des Projektes reicht als alleiniger Wertmassstab damit nicht mehr aus. Es ist die Gesamtheit der möglichen Folgerisiken und der daraus möglichen Schäden zu bedenken, die sich unter anderem auf das Unternehmensimageauswirken können. Dazu gehören:

der langfristige Kunden- und Unternehmenserfolg
die Sicherheit für Betreiber und Umgebung
die soziale und biologische Umweltverträglichkeit

Risiken eindeutig und klar formulieren

2009-02-10T10:41:00.000-08:00

Risiken beschreiben ist gar nicht so einfach. Aber wenn Sie einige wichtige Punkte beachten, dann trägt Ihr Einsatz bald Früchte. Als ersten Schritt müssen Sie zuerst einmal potentielle Risiken identifizieren. Dafür gibt es verschiedene Methoden wie Brainstorming, Experten-Interviews, Checklisten usw. Wenn Sie dann Risiken entdeckt haben, geht es darum, diese korrekt zu formulieren. Dies scheint zwar banal. In der Praxis sieht man aber viele ungenau formulierte Risiken, die nichts aussagen, bei denen niemand so genau versteht, was damit gemeint ist. Je genauer und konkreter Sie Ihre Risiken formulieren, desto konkreter können Sie die Massnahmen dafür definieren und desto wirkungsvoller ist Ihr Risikomanagement. Nur wenn Sie die Risiken systematisch und sorgfältig formulieren, können Sie sicherstellen:

dass jeder versteht, um was für ein Risiko es sich konkret handelt
dass das identifizierte Risiko als relevant akzeptiert wird
dass die richtigen Massnahmen ergriffen werden

Eine Beschreibung auf zu hoher Ebene wie zum Beispiel: "Etwas Unerwartetes könnte während der Projektdauer geschehen", ist natürlich nicht brauchbar, da keine sinnvollen Massnahmen auf dieser hohen Ebene möglich sind. Eine zu grosse Detailfreude ist hingegen ebenfalls nicht sinnvoll.
Risiken werden auch sehr oft mit Tatsachen oder aktuellen Problemen verwechselt, aber auch oft mit Ursachen, aus denen Risiken entstehen. Um Risiken eindeutig und konkret zu definieren sollten Sie das "Ursache – Risiko – Auswirkung" Format benutzen. Mit diesem Format müssen Sie sich ein wenig mehr anstrengen bei der Definition von Risiken. Es hilft Ihnen jedoch, sich intensiver mit den Risiken auseinander zu setzen und Risiken eindeutig von Ursachen und Auswirkungen zu trennen.

„Als Folge von (definitiver Ursache) kann (unsicheres Ereignis/Risiko) auftreten, welches (die Auswirkung) auslösen kann."

Wenn Sie so vorgehen wird Ihr Risikomanagement einiges wirkungsvoller!

Neues Buch: Risikomanagement für Projekte

2009-01-21T08:21:00.000-08:00

Jetzt ist es fertig und seit 15. Januar im Buchhandel! "Risikomanagement für Projekte" ist ein Buch das speziell für Projektleiter geschrieben wurde. Dieses Wissen benötigen Projektleiter damit Sie Ihre Risiken im Griff behalten und 90% aller potentiellen Projektprobleme eliminieren bevor sie eintreten.

Hier finden Sie das Inhaltsverzeichnis und ein Auszug aus dem Buch.

Wer tiefer in das Thema einsteigen will kauft das Buch "Projekt-Risikomanagement- Mit wirkungsvollem Risikomanagement sicher zum Projekterfolg". Hier erfahren Sie mehr Details und finden zusätzliche Themen wie z.B. Projekt-Risikomanagement einführen, Projektrisikomangement auditieren, spezielle Risikomangement-Methoden, Risikomanagement im Projektportfolio, mehr Checklisten usw.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg bei Ihren Projekten, aber verlassen Sie sich nicht darauf!

Es kann noch schlimmer kommen als es Ihnen die grössen Pessimisten ausgemalt haben!

2009-01-04T12:42:00.000-08:00

Es kommt nicht oft vor und es ist auch kein Black Swan. Aber nicht selten haben renomierte Pessimisten doch recht. Nur dieses mal haben auch die grössten Pessimisten untertrieben und wurden von der Gewalt der Ereignisse selber überrascht.
Die derzeitge brutale Finanzkrise die sich seit Mitte 2008 über uns hermacht und die Wirtschaftswelt vermutlich massgeblich verändern wird, wurde von einigen grossen Denkern wie Paul Krugman (The Return of Depression Economics and the Crisis of 2008) George Soros (The New Paradigm for Financial Markets: : The Credit Crisis of 2008 and What It Means) oder James Puplava schon vor einigen Jahren vorausgesagt haben. Sie wurden oft belächelt und verspotet - so etwas könne nie und nimmer passieren! Ihr Timing war vielleicht mehrere Monate daneben aber Ihre Prognosen sind sind noch schlimmer eingetroffen als sie es vorausgesagt haben und Sie selbst wurden von der Gewalt und Geschindigkeit der Ereignisse überrascht.

Die wichtigste Tätigkeit beim Risikomanagement

2008-12-04T12:33:00.000-08:00

Welches ist die wichtigste Tätigkeit beim Risikomanagement? Es ist eindeutig die Risiko-Identifikation. Bei der Risiko-Identifikation „sucht“ und „sammelt“ man alle erdenklichen Risiken und Chancen, die beim Projekt auftreten können. Dabei werden die identifizierten Risiken und Chancen jedoch noch nicht bewertet. Die Risiko-Identifikation ist der wichtigste Schritt im Risikomanagement-Prozess, denn Risiken, die nicht gefunden werden, können nicht bearbeitet werden. Erkannte und akzeptierte Risiken sind schon zur Hälfte beherrschte Risiken! Edward Murphy ist Ihnen vermutlich bekannt. Das folgende von Ihm geprägte Sprichwort bringt es auf den Punkt was Risikoidentifikation für Sie bedeuted:

Versuche mögliche Probleme zu finden bevor sie auftauchen, denn ...alles was schief gehen kann, wird schief gehen.(Murphy’s Risikomanagement Gesetz)

Der Truthahn staunte – und war tot

2008-11-25T11:38:00.000-08:00

Der Truthahn führte ein glückliches Leben. Täglich wurde er gefüttert, was ihn in seiner Überzeugung bestärkte, dass der Mensch nur sein Bestes wollte. Am 1001. Tag staunte er. Statt ihn zu füttern, köpfte ihn der Mensch. Es war der Tag vor "Thanksgiving". Der Truthahn hatte eben seinen Schwarzen Schwan erlebt. So nennt der im Libanon geborene Professor für Risikoforschung an der University of Massachusetts, Nassirr Nicholas Taleb, unerwartete Ereignisse: „Die Logik des Schwarzen Schwans macht das, was wir nicht wissen, viel bedeutungsvoller als das, was wir wissen. Schwarze Schwäne werden nämlich oft dadurch verursacht und verschlimmert, dass sie unerwartet kommen.“

Mit levantinischer Fabulierlust breitet der frühere Börsenhändler seine Thesen aus.“Wir machen uns zu spät Sorgen. Das ist der einzige Grund dafür, dass wir den Schwarzen Schwan nicht verstehen können: Wir halten naive Beobachtungen aus der Vergangenheit fälschlich für etwas, was definitiv oder repräsentativ für die Zukunft ist.“ Sein Buch (The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable), das in Amerika bereits letztes Jahr erschienen war, verblüfft immer wieder: Taleb prognostizierte den Zusammenbruch der US-Hypothekenbank Fannie Mae – „Sie sassen auf Dynamit“ - und die monströsen Folgen des nächsten Crashs. Die Aktualität gibt Ihm vollauf recht.

Wie ist es bei der Risikoidentifikation, wenn ein Projektmitarbeiter beim Brainstorming ein völlig absurdes, unwahrscheinliches Ereignis meldet? Könnte dieses Risiko nicht auch ein Schwarzer Schwan sein?

Wie viel Risikomanagement ist genug?

2008-11-01T08:28:00.000-07:00

Risikomanagement-Ausbildung für alle!

2008-10-15T16:24:00.000-07:00

Viele Projektmitarbeiter können mit Risiken nicht viel anfangen – dies trifft leider nicht selten auch auf viele Projektleiter zu. Nach der Risikomanagementplanung ist es deshalb sinnvoll eine kurze Ausbildung für alle Projektmitarbeiter durchzuführen. Diese Ausbildung benötigt nur 1-2 Stunden. Sie gibt den Projektmitarbeitern ein Grundwissen im Projekt-Risikomanagement und vermittelt ihnen Ihre Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen im Risikomanagement während des Projektablaufs. Diese Ausbildung sollte eine Fachperson durchführen, welche die unternehmensspezifischen Risikomanagement-Richtlinien kennt und auch sonst fit ist im Projekt-Risikomanagement. Dies kann zum Beispiel ein Risk Officer oder eine Fachperson aus dem PMO sein.
Risikomanagement-Ausbildung für Projektmitarbeiter lohnt sich immer!

Brauchen wir ein Risk-Board?

2008-09-14T12:19:00.000-07:00

Spezielle Risk Boards, Gremien oder Ausschüsse sind meistens nicht notwendig und führen oft zu einer Überorganisation. Für sehr grosse Projekte über 20 Mio. Euro können solche Gremien jedoch sinnvoll sein. Wichtiger ist, dass Risiken und Risikomanagement an den periodischen Projektsitzungen ein ständiger Tagesordnungspunkt sind. Für weitere Risikoaktivitäten sind Workshops oder Arbeitsgruppen ideal.

Was hat ein Eichhörnchen mit Risikomanagement zu tun

2008-08-26T01:55:00.000-07:00

Ein Eichhörnchen hat 25. August 2008 im Norden der Stadt Zürich einen Stromausfall von mehr als einer Stunde ausgelöst. Betroffen war auch das Schweizer Fernsehen: Die Übertragungen der Olympia-Abschlussfeier und das Formel-1-Rennen in Valencia wurden unterbrochen. Peinlich: Die Notstromanlage des Schweizer Fernsehens ist zu klein, um einen totalen Stromausfall zu beheben.

Die Fernsehdirektorin entschuldigte sich in der «Tagesschau» für die Störungen. Die Versorgungssicherheit sei indes durch die Studios in Bern oder Genf gewährleistet gewesen. Zum Stromausfall kam es wegen einem Kurzschluss, der von einem Eichhörnchen verursacht wurde. Aus Sicherheitsgründen schaltete sich nach dem Kurzschluss ein Transformator im Elektrizitätswerk Aubrugg selbstständig aus.

Wenn Sie im Risikomanagement mit Brainstorming Risiken identifizieren dann motivieren Sie die Teilnehmer auch ungewöhnliche, verrückte Ideen zu melden und der Fantasie freien Lauf zu lassen. Vielleicht kommen dann auch Ideen wie „Ein Eichhörnchen könnte das Hauptstromkabel durchbeisen“.

Risikomanagement-Planung – warum?

2008-07-10T12:16:00.000-07:00

Mit der Risikomanagement-Planung legen Sie in Ihrem Projekt den Grundstein für ein aktives, systematisches und erfolgreiches Risikomanagement. Bei der Risikomanagement-Planung entwickeln und dokumentieren Sie die Strategie, wie Sie Risiken aktiv identifizieren, analysieren, Massnahmen definieren und die Risiken und Massnahmen überwachen und steuern. Das wichtigste Resultat bei diesem Schritt ist der Risikomanagement-Plan. Dieser beschreibt wie das Risikomanagement in dem jeweiligen Projekt umgesetzt wird. Ein zweiter wichtiger Punkt ist, dass die Projektbeteiligten im Risikomanagement ausgebildet werden.

Risikomanagement vor der eigentlichen Projektzeit?

2008-06-22T11:55:00.000-07:00

Je früher Sie sich im Projekt mit Risiken beschäftigen, desto besser! Ein Mangel vieler Projekt-Risikomanagement-Prozesse ist, dass sie erst nach dem Projektstart beginnen. Dabei ist es sehr entscheidend sich schon in der Akquisationsphase oder der Vorbereitungsphase des Projektes mit Risiken zu beschäftigen. Dieses "strategische Risikomanagement" beschäftigt sich grundsätzlich mit den folgenden Fragen:

Was ist das Risiko/Chance, wenn wir das Projekt durchführen?
Was ist das Risiko/Chance, wenn wir das Projekt nicht durchführen oder auf eine Angebotsabgabeverzichten?

Die Antworten auf diese Fragen, unter Einbezug weiterer Kriterien, helfen Ihnen bei der „Go“ oder „No-go“ Entscheidung und bei der Priorisierung der Projekte im Projektportfolio.

Die Stufen des Risikomanagements

2008-05-06T21:00:00.000-07:00

Vorsorge ist besser als heilen.“ Diese Aussage kennen Sie sicher aus dem Gesundheitswesen. Sie trifft auch auf Projekte zu. Leider ist die Vorsorge nicht immer die am meisten verwendete Strategie bei Projekten. Oft bleibt es beim Abwarten und Akzeptieren von Risiken, mit der Hoffnung, dass nichts passiert. Die folgende Aufzählung zeigt alle Stufen wie man auf Risiken reagieren kann: Vom Beseitigen der Grundursachen bis hin zum Feuerlöschen.

Beseitigung von Grundursachen: Zustände identifizieren und eliminieren, die es Risiken überhaupt möglich machen zu existieren.
Risiken eliminieren: Risiken systematisch identifizieren und analysieren sowie Vorbeugemassnahmen umsetzen, damit die Risiken keine Gelegenheit haben ein Problem zu werden.
Risikoverminderung: Massnahmen planen, um die Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung von Risiken zu vermindern.
Reagieren bei Risikoeintritt: Risiken nicht vermindern, jedoch mit einem Notfallplan schnell reagieren, wenn die identifizierten Risiken eintreten.
Krisenmanagement: Feuerlöschen; Nicht erkannte, jedoch eingetretene Risiken behandeln, nachdem diese zum Problem geworden sind.

Auf welcher Stufe befinden Sie sich am meisten? Als Projektleiter werden Sie vermutlich mit allen Stufen konfrontiert. Sie können sich jedoch viel Geld, Sorgen und Ärger ersparen, wenn Sie sich frühzeitig mit den Risiken beschäftigen und diese kontinuierlich managen. Deshalb werden sich Ihre bevorzugten Hauptaktivitäten auf den Stufen 1 bis 3 befinden. Werden Sie nicht zum Feuerwehrmann!

Chancen wahrnehmen

2008-04-22T22:59:00.000-07:00

An dieser Stelle lohnt es sich, doch noch einmal detaillierter auf die Chancen einzugehen. Genau wie Risiken, die eine mögliche negative Auswirkung auf das Projekt haben können, kann es auch Chancen geben, die mögliche positive Auswirkungen auf das Projekt haben.

Warum werden Chancen sehr oft vergessen oder nicht beachtet? Ein Grund dafür mag die eher negative Einstellung der Projektbeteiligten sein. Aber auch weil positives Denken und das Denken in "herausfordernden Möglichkeiten" in unseren Köpfen zum grossen Teil verkümmert ist. Liegt es an der Natur des Menschen, sich eher mit Negativem zu beschäftigen oder werden wir von den Medien zu stark mit negativen Meldungen überflutet? Dies mag ein Grund sein, warum auch ich schon Kurse im positiven Denken genommen habe. Unsere Denkweise ist doch eher negativ eingestellt. Sie werden mir vermutlich zustimmen, dass es einfacher ist potentielle Fallen und Probleme zu identifizieren, als versteckte Vorteile und gute Gelegenheiten. Deshalb ist es für uns viel schwieriger potentielle Chancen zu entdecken, als Risiken zu suchen – und vor dem Schwierigen drückt man sich gerne!

Das Ziel des Chancenmanagements ist es, Ereignisse oder Umstände zu fördern, die das Erreichen der Projektziele unterstützen. Dies erfolgt durch Massnahmen, welche die Eintrittswahrscheinlichkeit der Chance erhöhen oder Massnahmen, welche die Auswirkung der Chance erhöhen, wenn sie eintritt. Nur wer Chancen wahrnimmt, kann zusätzlichen Nutzen für das Projekt generieren und es so noch erfolgreicher machen.

Risikomanagement: Ein kontinuierlicher Prozess - keine einmalige Angelegenheit!

2008-03-05T07:25:00.000-08:00

In der Praxis der Projektabwicklung ist oft Folgendes zu beobachten: Das Risikomanagement setzt erst ein, wenn Risiken augenfällig, d.h. in der Regel eingetreten sind oder absehbar sind. Risikomanagement wird in solchen Fällen nur noch als Krisenmanagement betrieben, also dann, wenn es eigentlich schon zu spät ist.
„Wir haben das Risikomanagement nach dem Kick-off durchgeführt. Das Thema ist für uns jetzt erledigt. Nun können wir uns wieder den eigentlichen Projektaktivitäten widmen.“ Auch diese Aussage hört man leider sehr oft. Hat man seine Pflicht getan, wenn man am Anfang des Projektes Risiken identifiziert, bewertet, Massnahmen definiert und eingeleitet hat? Was denken Sie? Ich hoffe, Sie sagen „Nein, das genügt nicht!“
Die oben genannten Beispiele zeigen, dass das Risikomanagement in Projekten

frühzeitig beginnen muss und
periodisch/permanent zu wiederholen ist

Die Notwendigkeit mit dem Risikomanagement frühzeitig zu beginnen, zeigt schon die Tatsache, dass Risikopotentiale in ihren Wurzeln bereits vor oder schon bei Projektbeginn existieren und erkennbar sind. Die Risiken warten nur darauf Sie während der Projektdurchführung unverhofft zu überraschen und möglichst viel Schaden anzurichten. Das Risikomanagement muss also schon vor dem Projektstart beginnen und ist keine einmalige Aktivität, sondern eine permanente Aufgabe, die das Projektteam vom Start des Projektes bis zum Projektabschluss begleitet. Der Risikomanagement-Prozess wird dabei nicht nur einmal durchlaufen, sondern immer wieder, abhängig von der Projektdauer und der Komplexität des Projektes.

Wer keine Risiken eingeht steht definitiv still!

2008-02-27T07:18:00.000-08:00

Welches Unternehmen ist erfolgreicher? Eines, das 100 risikoreiche Projekte durchführt oder jenes mit 100 risikoarmen Projekten? Risikoreiche Projekte haben ein mehrfach grösseres Gewinn- und Verlustpotential. Die Devise lautet: Das Gewinnpotential ausnutzen und das Verlustpotential reduzieren. Wenn das Management den Mut hat Risiken einzugehen, aber auch in einem frühen Projektstadium NEIN sagen kann und Projekte mit zu grossen Risiken, oder zu kleinen Erfolgswahrscheinlichkeiten abbricht, dann ist das Gewinnpotential entsprechend hoch.
Die Gartner Group schätzt, dass mit einem etablierten Projektrisikomanagement, je nach Branche, etwa 20 % der Projekte nach der Planungs-/Konzeptphase abgebrochen werden – bevor in der Ausführungsphase das grosse Geld ausgegeben wird. Wenn von Ihren 100 risikoreichen Projekten nach der Planungs-/Konzeptphase 70 Projekte überleben und diese weiterhin konsequent dem Risikomanagement unterliegen, dann ist der Erfolg nicht weit entfernt.
Risiko hat einen direkten Bezug zu Gewinn. Einfach gesagt: je mehr Risiken ein Unternehmen mit seinen Projekten einzugehen gewillt ist, desto grösser kann der realisierbare Nutzen sein – jedoch nur, wenn Sie mit konsequent angewendetem Risikomanagement, auf Projekt- und Unternehmensebene, die Risiken im Griff haben. Wer keine Risiken eingeht steht definitiv still.

Risiken verdrängen ist unser grösster Feind!

2008-01-25T13:30:00.000-08:00

Warum scheitern denn so viele Projekte? Auf diese Frage gebe ich immer wieder die gleiche Antwort: „Projekte scheitern an Risiken!“ Die Probleme in Projekten entstehen durch Risiken, denen man keine, oder zuwenig Achtung geschenkt hat. Vielleicht hat man die Risiken in der Risikoanalyse nicht entdeckt, das ist möglich. Aber sind wir mal ehrlich: Sind wir nicht oft unendlich optimistisch, wenn es um Projekte geht – und sehen dabei immer nur die guten Seiten? Aber oft kommt ein ganz anderer gewichtiger Faktor hinzu. Die Risiken werden einfach verdrängt! Ich behaupte: Risiken verdrängen ist der grösste Feind für den Projekterfolg. Sie glauben mir nicht? Dann habe ich ein paar Fragen an Sie:

Kümmert sich Ihr Senior-Management um Risiken bei Projekten?
Wenn ja, nur oberflächlich, oder ernsthaft und wie oft?
Wie viele Projekte in Ihrem Unternehmen können eine detaillierte Risikoanaylse vorlegen? Sind es alle, sind es nur einige?
Wie schnell wird in Ihrem Unternehmen die Risikoanalyse erledigt?
In zwei Stunden und dann nie wieder?
Werden mehr als zehn echte Risiken bei Ihren Risikoanalysen entdeckt oder wurden nur aktuelle Probleme aufgezählt?

Risiken sollten Sie nicht fürchten!

2008-01-02T12:00:00.000-08:00

Risiken sollten Sie nicht fürchten, obwohl einige der Unsicherheiten im Projekt ausserhalb Ihrer Kontrolle als Projektleiter liegen. Denn Projekte sind von Natur aus risikohaft. Alle Projekte bewirken Veränderungen, sind komplex, bewegen sich in einem Umfeld von internen und externen Abhängigkeiten und Unsicherheiten. Risikohafte Vorhaben werden genau deshalb in Projekten durchgeführt, weil dort Risiken unter Kontrolle bleiben. Wenn Ihr Projekt keine Risiken hat wäre ich vorsichtig. Entweder werden die Risiken einfach übersehen, oder es handelt sich um einfache Linienarbeit.

EVM und Risikomanagement kombinieren

2007-12-25T22:34:00.002-08:00

Projekte waren schon immer ein potentielles Risiko für die Unternehmen. Deshalb ist es verständlich, dass man bestrebt ist, die Qualität bei der Entscheidungsfindung in Projekten und auf Organisationsebene stetig zu verbessern. Mit Earned Value Management und Risikomanagement erhalten Sie einen ausserordentlich guten Einblick in Faktoren, welche die Projektleistung massgeblich beeinflussen können.

EVM und Risikomanagement kombiniert angewendet erzeugt Synergien, d.h. es wird ein grösserer Nutzen generiert, als wenn beide Techniken unabhängig voneinander eingesetzt würden. Dabei werden die Schwächen der beiden Methoden, die eine Gefahr für eine gute Entscheidungsfindung darstellen, stark reduziert.
Die Schwächen der beiden Methoden werden folgendermassen dargestellt: EVM-Skeptiker behaupten, es sei nicht seriös, die in der Vergangenheit erbrachte Leistung mit den errechneten Kennzahlen wie SPI und CPI einfach in die Zukunft zu extrapolieren und so Vorhersagen für die Projekt-Endkosten oder das Projekt-Enddatum zu machen. Die Zukunft verhält sich doch nicht gleich wie die Vergangenheit. Und genau an diesem Punkt setzt das EVM-Managementwerkzeug an. Sobald Sie die berechneten – meist unangenehmen – Prognosen kennen, werden Sie aktive Massnahmen einleiten, damit die berechneten Prognosen eben nicht eintreten. Trotz der eingeleiteten Massnahmen ist es jedoch auch für Sie nicht möglich ein Auto zu fahren, indem Sie nur in den Rückspiegel schauen. Das Risiko wäre zu gross. Sie müssen auch vorwärtsblicken, damit Sie potentielle Hindernisse auf der Fahrbahn entdecken. Genau dies machen Sie mit dem Risikomanagement in Ihrem Projekt.

Das Risikomanagement schaut in die Zukunft. Es verhält sich wie ein vorwärts schauender Radar, der in der unsicheren und unklaren Zukunft nach Gefahren sucht, die es zu vermeiden gilt. Der Radar sucht jedoch nicht nur Gefahren, sondern auch Chancen, die zusätzlichen Nutzen generieren können. Die alleinige Orientierung in die Zukunft ist eine grosse Stärke des Risikomanagements, jedoch gleichzeitig auch eine Schwäche. Was vor dem heutigen Datum passiert ist, interessiert das Risikomanagement wenig bis gar nicht. Wie das Projekt die heutige Position erreicht hat, ist für den Risikomanagementprozess nicht relevant. Obwohl Risikomanagement nur in die Zukunft schaut, die Vergangenheit wird doch nicht ganz ausser acht gelassen. Die „Lessons Learned" aus anderen, früheren Projekten helfen das Risikomanagement noch effektiver zu gestalten.

Die Kombination von EMV und Risikomanagement bringt in der Konstellation von Vergangenheits- und Zukunftsorientierung grosse Synergien, denn Sie ergänzen sich sehr gut und kompensieren gegenseitig die eigenen Schwächen. Umfassende Informationen über das Projekt-Risikomanagement erhalten Sie im Buch: „Projekt-Risikomanagement – Mit wirkungsvollem Risikomanagement sicher zum Projekterfolg“ www.pm-risik.com.

Kann man Risiken überhaupt managen?

2007-12-20T18:30:00.000-08:00

Kann man Risiken managen? Sie können diese Frage, nach einer kurzen Erklärung, was ein Risiko ist, selber beantworten. Was ist ein Risiko? Ein Risiko ist eine Unsicherheit, die in der Zukunft liegt und vielleicht eintrifft, vielleicht auch nicht. Wenn diese Unsicherheit eintrifft wird Sie zur Sicherheit, d.h. zu einem Problem. Diese Unsicherheit (das Risiko) ist unsichtbar und nicht greifbar. Können Sie so etwas managen? Risiken können Sie nicht managen! Was Sie jedoch können, sind Massnahmen ergreifen, um die Eintrittswahrscheinlichkeit oder die Auswirkung des Risikos zu beeinflussen. Diese Massnahmen können Sie managen, d.h.: planen, überwachen und steuern. Sie können das Risiko, dass es regnen könnte nicht beeinflussen (managen). Sie können jedoch Massnahmen managen, die einen möglichen Schaden durch den Regen vermindern oder vermeiden.

Ist schlechtes Projektmanagement ein Verbrechen?

2007-12-12T11:40:00.000-08:00

Die Antwort könnte „Ja“ heissen, gemäss dem Sarbanes-Oxley Act. Nachdem verschiedene Finanzskandale zwischen dem Jahr 2000 und 2002 publik wurden, verabschiedete der US-Kongress Ende Juli 2002 den Sarbanes-Oxley Act (SOX) Ein Gesetz, das jeden CFO und CEO ins Rampenlicht stellt bei der Darstellung des wahren, finanziellen Zustandes des Unternehmens. Der Sarbanes-Oxley Act verlangt vom CFO und CEO bei Androhung hoher Strafen – Wahrheit und Vollständigkeit der veröffentlichten Geschäftsberichte zu bestätigen. Die neuen Regeln verpflichten die Führungskräfte unter anderem, den wahren Status ihrer grossen, mehrjährigen Projekte offen darzulegen. Wenn Kostenüberschreitungen bei Projekten nicht vorhergesehen und im Finanzbericht deshalb nicht klar dargestellt werden, kann das signifikante Auswirkungen auf den Gewinn zukünftiger Zeitperioden haben. Der Sarbanes-Oxley Act verpflichtet Unternehmen offen zu legen mit welchen Prozessen die Jahresrechnung erstellt wird und wie zuverlässig diese umgesetzt werden. Dabei haben Projekte bei vielen Unternehmen einen signifikanten Einfluss auf die Jahresrechnung.

Was kann projektorientierten Unternehmen helfen, den Sarbanes-Oxley Act einzuhalten? Wenn Ihre Projektmanagementprozesse noch nicht klar definiert sind, dann haben Sie, gemäss Section 404 des Sarbanes-Oxley Acts, noch etwas nachzuholen. Diese neue Pflicht kann nur mit bewährten Projektmanagement-Methoden und im Speziellen mit Earned Value Management erfüllt werden. Denn mit Earned Value Management verwenden Sie den Best-Practice in der Projektplanung und im Projektcontrolling. Damit haben Sie ein exzellentes Hilfsmittel, um die geforderten internen Prozesse und Überwachung gemäss der Section 404 von SOX zu erfüllen.

Detaillierte Informationen zu EVM und zum Sarbanes-Oxley Act finden Sie im Buch: Earned Value Management - So machen Sie Ihr Projektcontrolling noch effktiver .

Was nützt das Risikomanagement?

2007-11-27T12:12:00.001-08:00

Projekte werden auf Basis von unsicheren Informationen gestartet: Unsichere Anforderungen und Märkte, Annahmen, Abhängigkeiten und Unsicherheiten in der Projektabwicklung. Dies sind die Grundlasten, die ein Projekt zu tragen hat. Das heisst, jedes Projekt kann ein potentieller Fehlschlag sein. Nützt Risikomanagement wirklich etwas um Fehlschläge zu verhindern, oder heben sich Kosten und Nutzen etwa auf – das heisst ist es eher Zeitverschwendung? Auf diese Frage kann ich keine einfache Antwort geben, denn das Kosten/Nutzen-Verhältnis hängt wesentlich von der Unternehmens- und Projektkultur ab. Grundsätzlich lohnt sich ein der Projektgrösse und der Komplexität des Projektes angepasstes Risikomanagement mehrfach.

Welches Unternehmen ist erfolgreicher? Eines, das 100 risikoreiche Projekte durchführt oder jenes mit 100 risikoarmen Projekten? Risikoreiche Projekte haben ein mehrfach grösseres Gewinn- und Verlustpotential. Die Devise lautet: Das Gewinnpotential ausnutzen und das Verlustpotential reduzieren. Wenn das Management den Mut hat Risiken einzugehen, aber auch in einem frühen Projektstadium NEIN sagen kann und Projekte mit zu grossen Risiken, oder zu kleinen Erfolgswahrscheinlichkeiten abbricht, dann ist das Gewinnpotential entsprechend hoch.

Projekt-Risikomanagement Blog

Risikomanagement in stürmischen Zeiten - machen wir nicht!

Rechne immer mit einem noch grösseren Hochwasser!

Projekt-Risikomanagement vs. Unternehmens-Risikomanagement

Projektrisiko-Reviews wirkungsvoll durchführen

Die offensichtlichen Risiken - try harder!

Sehen sie den Nutzen des Risikomanagements?

Wenn Risikomanagement-Experten ein Projekt durchführen

Dieses Risiko bitte nicht!

Die kreative Pause beim Brainstorming

Was niemand erwartet, trifft oft ein

Wie viel Risiko ist tragbar – und wo ist die Linie zu ziehen?

Wieso immer mit dem Schlimmsten zu rechnen ist

Mit Brainstorming Risiken identifizieren

Die besten Tipps zur Risikoidentifiaktion

Neu: Risikomanagement für Projekte - Kompaktwissen

Verwenden Sie verschiedene Methoden zur Risikoidentifikation

Unmögliche Risiken? Vogel legt Cern lahm!

Risikomanagement - The Good, the Bad and the Ugly

Risikoreviews/Risikomanagementaudits

Die 10 wichtigsten Punkte im Projekt-Risikomanagement

Mit "Hot Standby" jedes Risiko ausschalten?

Lieber auf der sicheren Seite sein als später bereuen?

Wie viel Risikomanagement ist genug?

Wenn Projektrisiken nach Projektabschluss eintreten

Risiken eindeutig und klar formulieren

Neues Buch: Risikomanagement für Projekte

Es kann noch schlimmer kommen als es Ihnen die grössen Pessimisten ausgemalt haben!

Die wichtigste Tätigkeit beim Risikomanagement

Der Truthahn staunte – und war tot

Wie viel Risikomanagement ist genug?

Risikomanagement-Ausbildung für alle!

Brauchen wir ein Risk-Board?

Was hat ein Eichhörnchen mit Risikomanagement zu tun

Risikomanagement-Planung – warum?

Risikomanagement vor der eigentlichen Projektzeit?

Die Stufen des Risikomanagements

Chancen wahrnehmen

Risikomanagement: Ein kontinuierlicher Prozess - keine einmalige Angelegenheit!

Wer keine Risiken ein­geht steht definitiv still!

Risiken verdrängen ist unser grösster Feind!

Risiken sollten Sie nicht fürchten!

EVM und Risikomanagement kombinieren

Kann man Risiken überhaupt managen?

Ist schlechtes Projektmanagement ein Verbrechen?

Was nützt das Risikomanagement?

Wer keine Risiken eingeht steht definitiv still!