Warum Brainstroming in der Grundform nicht gut funktioniert

In meinem Blog Beitrag vom 4. Oktober 2010 schrieb ich über die kreative Pause im Brainstormig und wie Multitasking während des Brainstormings schlechte Resultate liefert. Damals habe ich versprochen mögliche Lösungen zu liefern, welche dieses Problem angehen.
Es hat leider einwenig gedauert bis ich mich wieder mit diesem Thema beschäftigt habe. Angestossen hat mich ein Artikel in der Süddeutschen welcher den Mythos und den zweifelhaften Nutzen von Brainstorming treffend beschreibt.
Beim Brainstorming werden in der Gruppe nacheinander Ideen genannt, auf denen die anderen Kollegen aufbauen können und zu neuen Ideen anregen sollen. Diese werden dann aber erst in einer späteren Phase bewertet. Darin liegt auch genau die Schwäche von Brainstorming: Während man versucht seine eigene Idee nicht zu vergessen hört man den Anderen auch nicht richtig zu. Trotzdem fühlen sich alle danach gut, denn in der Gruppe fühlen sich Menschen wohl und somit sieht man die Technik auch eher durch die rosarote Brille.
Brainstorming in der Grundausführung taugt also nicht wirklich viel. Die Lösung ist, schädliches Multitasking zu vermeiden und damit Denkblockaden zu unterbinden. Das heisst, die Teilnehmer entwickeln ihre Ideen unabhängig voneinander und gleichzeitig, aber kommunieren diese nicht sofort. Die Forschung zeigt dass so durchweg mehr und bessere Idee entstehen. Ohne schriftliche Niederlegung der Ideen und weiter kommunikation funktioniert es nicht und so kommt man zu den verschiedenen Arten des Brainwritings:

Brainwriting

Brainwriting ist die Basisform verschiedener Methoden. Hier sammelt jeder Teilnehmer in Ruhe seine Ideen und erfasst diese schriftlich damit diese in einer zweiten Phase von den anderen Teilnehmern bewertet und weiterverarbeitet werden können..

Brainwriting-Pool

1. Bei Brainwriting Pool sitzen alle Teilnehmer um einen Tisch. In der Mitte des Tisches wird ein Stapel leere Karteikarten positioniert.
2. Jeder Teilnehmer nimmt sich eine Karte und  notiert eine Idee.
3. Dann reicht man die Karte seinem rechten Nachbarn und nimmt sich eine weitere Karte für die nächste Idde.
4. Vom Nachbarn erhaltene Karten werden kurz  gelesen, gegebenenfalls ergänzt und wie eigene Karten weitergereicht. Alternativ, wenn man gerade mit der Formulierung einer Idee beschäftigt ist, kann die Karte auch ungesehen durchgereicht werden.
5. Erhält man eine seiner eigenen Karten zurück und möchte man diese nicht weiter ergänzen, so wandert sie auf einen Stapel/Haufen (Pool) in der Mitte des Tisches.
6. Teilnehmern, denen gerade keine eigene neue Idee einfällt, können sich von diesem Stapel willkürlich eine Karte nehmen, diese eventuell ergänzen, und die Karte wieder in Umlauf bringen.
7. Nach einer gewissen Zeit, wenn allen Teilnehmern die Ideen ausgegangen sind und die Karten aus dem Stapel schon mehrfach die Runde gemacht haben, ohne dass Ergänzungen erfolgten, ist das Brainwriting beendet.

Galeriemethode

Die Galeriemethode stellt eine Kombination von Einzel- und Gruppenarbeit dar. Der Name ergibt sich daraus, dass die einzeln erarbeiteten Ergebnisse der Teilnehmer wie in einer Galerie aufgehängt werden und für alle sichtbar sind. Die Regeln für Gruppenbildung und Verhaltensweisen entsprechen denen des Brainstorming. Die Methode ist hilfreich bei Problemen, die durch sukzessives Ausschließen ungeeigneter Ansätze und gleichzeitiges Einfügen neuer Ideen im Sinne einer Kompromissfindung gelöst werden sollen. Die Methode erweist sich insbesondere bei gestalterischen Problemen als effektiv, weil die präsentierten Lösungen anschaulich dargestellt werden und sinnvoll angeordnet werden können.

Kartenabfrage
Die Kartenabfrage, die in der Pinnwandmoderation verwendet wird ist eine weiter gute Alternative neue Ideen zu generieren. Sie nutzt ähnliche Mittel wie sie im Brainwriting-Pool und in der Galeriemethode verwendet werden.
Die Kartenabfrage und die Galleriemethode sind sehr ähnlich und eignen sich nach meiner Ansicht am Besten Brainstormings in der Gruppe wirkungsvoller zu machen dessen Nachteile zu vermeiden.

Weitere Posts zum Thema Brainstorming

Kill the Risk Manager!

Im letzten „Risk Doctor Briefing“ hat David Hillson über eine provokative Idee geschrieben, die er kürzliche gelesenen hat: „Kill the Risk Manager“. Der Autor hat damit aber nicht gemeint wir sollen zum Mörder werden. Stattdessen hat er empfohlen den Titel „ Risk Manager“ zu killen. Warum?

Was erwarten wir, was ein Risk Manager tut? Ein Risk Manager managed natürlich Risiken. Aber das ist einerseits falsch und nicht wirklich hilfreich. Jeder sollte Verantwortung für das managen der eigenen Risiken übernehmen und dies nicht einer einzelnen Person überlassen, der alle behandeln soll. Wer für eine Anforderung oder ein Arbeitspaket verantwortlich ist, sollte auch die entsprechenden Risiken behandeln, welche dafür eine Bedrohung darstellen. Das heisst natürlich nicht, dass andere Personen dabei helfen dürfen. So sind wir alle Risiko Manager für die Aufgaben/Anforderungen/Ziele, für die wir verantwortlich sind.

Das heisst aber nicht, dass es keine spezifische Rolle gibt, die sich um Risken in Projekten und im Business kümmert. Es ist sehr sinnvoll, dass jemand bestimmt wird, der sich um den Risikomanagement-Prozess kümmert und schaut, dass dieser wirkungsvoll durchgeführt wird und man sich daran hält. Dazu gehört auch die Mitarbeiter zu ermutigen und „inspirieren“ ihre Verantwortung wahrzunehmen die Risiken zu managen. Nicht zuletzt obliegt dieser Person das Datenmanagement und Reporting an den Projektleiter oder die Geschäftsleitung. Nur ist es irreführend diese Person „Risk Manager“ zu nennen. Statt dessen solle er einen Job Titel haben, der seine Tätigkeit auch richtig beschreibt. Gute Alternativen dafür sind zum Beispiel „Risk Coordinator, Risk Faciliator oder Risk Process Manager. Das verhindert auch, dass es Personen gibt, die erwarten, dass er ihre Risken für Sie managed.

Risikomanagement in stürmischen Zeiten - machen wir nicht!

Unser Projekt läuft zwar gut hat aber in den letzten Tagen doch Schlagseite bekommen. Es wird in unserer Division reorganisiert was auch einen signifikanten Einfluss auf unser Programm hat. Das heisst, auch unser Programm wird in den nächsten Wochen personell reorganisiert und die Zuständigkeiten neu verteilt.

Ich bin für das wöchentliche Risiko-Reviewmeeting zuständig und habe wie üblich die Einladung dafür verschickt. Ich war natürlich sehr erstaunt als mich unser Projektleiter anwies das Meeting bis auf weiteres zu canceln. Das hat mich schon etwas beschäftigt. Wäre es nicht genau in stürmischen Zeiten notwendig sich mit Risiken zu beschäftigen?“Wir haben jetzt schon genug Probleme, für das Risikomanagement habe wir jetzt definitv keine Zeit". Ich habe ja ein gewisses Verständnis für die Reaktion meines Projektleiters. Es geht jetzt darum die eigene Existenz in der Organisation zu sichern und feindliche Gegner abzuwehren. Aber doch genau in stürmische Zeiten sollte man das Risikomanagement nicht suspendieren.

In ruhigen Zeiten will man kein Risikomanagement machen weil ja eh nichts passiert und in stürmischen Zeit weil man definitiv andere Probleme hat. Verstehen Sie das?

Rechne immer mit einem noch grösseren Hochwasser!

Der Beitrag des Tages-Anzeigers mit dem Titel "Welche Rekordfluten den AKW drohen" passt auch sehr gut zum Thema Risikomanagement in Projekten. Im Artikel blicken Oliver Wetter und Christian Pfister in ihrer Studie über die Rheinhochwasser in Basel zurück bis ins Jahr 1286. Ihre Daten sind für AKW-Betreiber, welche die Hochwassersicherheit belegen müssen, Gold wert. Was sind die Lehren für die AKW-Betreiber?
Eine erste Lehre aus der Basel-Studie lautet: Rechne immer mit einem noch grösseren Hochwasser. Wer bloss jüngste Fluten wie die von 1999 und 2007 berücksichtigt, unterschätzt das Zerstörungspotenzial der Natur. Lehre zwei: So schlimm wie 1480 kommt es in Zukunft kaum. Denn durch die Umleitung der Kander 1714 in den Thunersee und der Aare 1878 in den Bielersee wurde dem Hochwasser die Spitze gebrochen. Lehre drei aber stellt Lehre zwei wieder infrage: Die im letzten Jahrhundert gebauten Flusskorrekturen und Kraftwerkstauwehre erklären den Rückgang der Hochwasser nicht alleine. Laut den Berner Autoren spielen auch klimatische Gründe eine Rolle. Insbesondere die «Katastrophenlücke» von 1877 bis 1993, in der extreme Hochwasser ausblieben. In dieser langen Ruhezeit erlahmte die Vorsicht, das Wissen um Gefahren wurde vergessen. Und so wurde zu nah am Wasser gebaut. Umso böser war die Überraschung, als sich ab 1994 das Hochwasser zurückmeldete.
Wie sagt es Edurad Murphey so prägnant: "Früher oder später wird die schlimmstmögliche Verkettung von Umständen eintreten."

Projekt-Risikomanagement vs. Unternehmens-Risikomanagement

Kürzlich wurde mir die Frage gestellt, was der Unterschied zwischen Risikomanagement in Projekten und dem Unternehmens-Risikomanagement ist? Hier ein paar Gedanken dazu.

Das Risikomanagement in Projekten sucht Unsicherheiten, die das Projekt bzw. die Projektziele gefährden. Das Unternehmens-Risikomanagement sucht Unsicherheiten die das Unternehmen gefährden. Die Risiken selbst können sehr ähnlich sein, aber der Fokus und der zeitliche Rahmen unterscheiden sich wesentlich. Risikomanagement in Projekten ist eine zeitlich beschränkte Aktivität, halt eben so lange das Projekt dauert und hat dementsprechend eine kurzfristige Sichtweise. Das Risikomanagement im Unternehmen hat einen längerfristigen Fokus und kann sich auf "Standard-Risiken" wie z.B. Diebstahl, Umweltgefahren, Veruntreuung usw. konzentrieren. In Projekten gibt es auch die Standard-Risiken wie z.B.: zu wenig Projektmitarbeiter, kein Auftraggeber Committment, zu knappe Termine etc. Da Projekte aber einmalig, neuartig und komplex sind, sollte man über die Standard-Risiken hinausdenken und sich mit Brainstormings einiges mehr Mühe geben die spezifischen Risiken des Projektes zu suchen.
Der Risikomanagement-Prozess ist in beiden Bereichen identisch:

• Risikomanagement-Planung
• Risiko-Identifikation, Risiko-Analyse (qualitativ/quantitativ)
• Massnahmen-Planung
• Risiko-Überwachung und -Steuerung

Die Kommunikation und Dokumentation sind dabei zentrale Elemente während des ganzen Prozesses.

Im Projekt-Risikomanagement konzentriert man sich hauptsächlich auf die die Risiken der Projektdurchführung. Dabei sollte man aber nie die Risiken des erzeugten "Produktes", die System-Risiken vergessen. Diese treten dann meistens im Betrieb, nach Projektende auf.
Die grössten Risiken der einzelnen Projekte werden im Projektportfolio konsolidiert. Das Projektportfolio ist dann selbst eine Risikokategorie im Unternehmens-Risikomanagement.
Viele Manager sind der Auffassung, dass das Unternehmens-Risikomanagement direkt auf Projekte heruntergebrochen werden kann. Dies ist jedoch nicht der Fall. Das Risikomanagement in Projekten hat einen zeitlich und organisatorisch beschränkten Fokus (Projekt, Projektteam). Deshalb darf es dafür kein 50-seitiges Handbuch mit komplizierten Prozessen, verschiedenen Rollen und Gremien und einem aufwändigen Reporting geben. Das Projekt-Risikomanagement sollte schlank und der Projektgrösse angepasst sein. Machen Sie lieber einfach, es dafür aber aber richtig und konstant.
Im normalen Unternehmens-Risikomanagement stelle ich oft fest das ein Formalismus und eine Überorganisation bestehen und es so den beteiligten Mitarbeiten aus den Fachbereichen "stinkt" Ihren Beitrag zu liefern.

Mehr über die Zusammenhänge Unternehmens-Risikomanagement vs. Projekt-Risikomanagement und das Risikomanagement im Projektportfolio-Management erfahren Sie in folgenden umfassenden Buch.

Projektrisiko-Reviews wirkungsvoll durchführen

Sie und ihr Team haben sich mit der Risikoidentifizierung viel Mühe gegeben und eine Liste mit wirklich relevanten Risiken zusammengetragen. Gratuliere wirklich gut gemacht!
Ja, die Welt sieht aber nach 2 Wochen schon wieder anders aus - und so ist es auch mit Ihren Risiken. Ihre Risikoliste ist schnell veraltet. Gewisse Risiken lösen sich mit der Zeit in Luft auf (hoffentlich), einige treten leider ein, und bei den anderen Risiken verändern sich die Eintrittswahrscheinlichkeit, Auswirkung usw. Deshalb müssen Sie von Zeit zu Zeit einen Blick auf Ihre Risikoliste werfen und die Risiken neu beurteilen. Wie oft sollten Sie das machen? Ich empfehle Ihnen sich für diese Tätigkeit mindestens alle 2 Woche eine Stunde Zeit zu reservieren. An dieser Risikoreview-Sitzung sollte wenn möglich das ganze Projektteam teilnehmen - falls es nicht zu gross ist.
Wie führen Sie ein solches Risikoreview durch? Ich habe für Sie versucht die wichtigsten Schritte zusammenzufassen.
Auf der Risikoliste, die Sie Ihrem Team aushändigen, sollten zuoberst die Risiken mit dem Status „Neu“ sein. Diese wurden seit dem letzten Risikoreview neu identifiziert und wurden bis jetzt noch nicht gemeinsam angeschaut. Diese Risiken müssen Sie deshalb vor allen Anderen detailliert anschauen.

1. Zuerst die neuen Risiken:

1. Überprüfen Sie ob die Risiken verständlich beschrieben sind
2. Definieren/überprüfen Sie Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung
3. Definieren/überprüfen Sie die Massnahmen
4. Definieren für jedes Risiko einen Risikoverantwortlichen, der das Risiko überwacht
5. Ändern Sie den Status von "Neu" zu "Offen"

2. Dann die offene Risiken (sortiert nach Risikowert*, grösster Wert zuoberst)

1. Überprüfen Sie ob die Risiken immer noch relevant und up-to-date sind
2. Überprüfen Sie die Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung
3. Überprüfen Sie mit dem Risikoverantwortlichen den Status des Risikos und der Massnahmen
   
4. Überprüfen Sie ob die Massnahmen immer noch gültig/relevant sind
5. Ändern Sie den Risikostatus von "Offen" nach "Geschlossen" wenn das Risiko nicht mehr existiert

Eine Stunde für ein Risikoreview von 30-40 Risiken sollte mehr als genügen. Wir nehmen uns meistens nur 30 Minuten Zeit dafür. Diskutieren Sie nicht lange herum. Sollen Sie sich nicht einig werden so entscheidet der Projektleiter. Wenn die Zeit für die letzten Risiken nicht mehr ausreicht ist dies kein Unglück, denn bei diesen handelt es sich dann eh um die kleinsten Risiken. Sie sollten aber mindestens nächstes mal dran kommen.

* Risikowert=Eintrittswahrscheinlichkeit x Auswirkung

Die offensichtlichen Risiken - try harder!

Haben Sie auch schon den Begriff „Standard-Risiken gehört? In meinen Risikoreviews und bei Risikoanalysen stosse ich oft auf Risiken, die ich in fast jedem Risikoregister finde:

• Die Projektressourcen könnten zu knapp sein, oder von anderen Abteilungen beansprucht werden
• Der Endtermin ist sehr knapp bemessen und könnte nicht erreicht werden
• Das Projektbudget ist zu knapp bemessen und könnte überschritten werden
• Die Anforderungen könnten zu wenig detailliert definiert sein

Dies sind die einfachsten Beispiele. Es gibt noch einige solcher Risiken mit denen jedes Projekt zu kämpfen hat. Ja, jedes Projekt ist mit diesen „Standard-Risiken“ konfrontiert und deshalb hat man diese Risiken auch einfach und schnell identifiziert. Schnell und man hat im Risikoregister schon sieben Risiken vorzuweisen, womit sich dann das PMO oder der Sponsor sicher zufrieden gibt.
Man macht sich die Arbeit doch sehr oft zu einfach! Machen Sie es nicht so, „gehen Sie die Extra-Meile“! Investieren Sie die doppelte oder dreifache Zeit für die Risikoidentifizierung und machen sie ein paar Brainstorming Sessions mit Ihren Projektteammitgliedern und Stakeholdern. Mit etwas mehr Zeitaufwand und der gemeinsamen Hirnleistung werden Sie viele „projektspezifische“ Risiken finden, die Ihr Projekt speziell bedrohen.
Mit den offensichtlichen, einfachen Risiken kämpfen alle Projekte. Das heisst aber nicht, dass wir diese nicht beachten und nicht vermindern oder ausschalten sollten. Nein! Das meine ich nicht. Geben Sie sich einfach ein wenig mehr Mühe und finden Sie ihre projektspezifischen Risiken. Es lohnt sich!