Was hat ein Eichhörnchen mit Risikomanagement zu tun

Ein Eichhörnchen hat 25. August 2008 im Norden der Stadt Zürich einen Stromausfall von mehr als einer Stunde ausgelöst. Betroffen war auch das Schweizer Fernsehen: Die Übertragungen der Olympia-Abschlussfeier und das Formel-1-Rennen in Valencia wurden unterbrochen. Peinlich: Die Notstromanlage des Schweizer Fernsehens ist zu klein, um einen totalen Stromausfall zu beheben.

Die Fernsehdirektorin entschuldigte sich in der «Tagesschau» für die Störungen. Die Versorgungssicherheit sei indes durch die Studios in Bern oder Genf gewährleistet gewesen. Zum Stromausfall kam es wegen einem Kurzschluss, der von einem Eichhörnchen verursacht wurde. Aus Sicherheitsgründen schaltete sich nach dem Kurzschluss ein Transformator im Elektrizitätswerk Aubrugg selbstständig aus.

Wenn Sie im Risikomanagement mit Brainstorming Risiken identifizieren dann motivieren Sie die Teilnehmer auch ungewöhnliche, verrückte Ideen zu melden und der Fantasie freien Lauf zu lassen. Vielleicht kommen dann auch Ideen wie „Ein Eichhörnchen könnte das Hauptstromkabel durchbeisen“.

Risikomanagement-Planung – warum?

Mit der Risikomanagement-Planung legen Sie in Ihrem Projekt den Grundstein für ein aktives, systematisches und erfolgreiches Risikomanagement. Bei der Risikomanagement-Planung entwickeln und dokumentieren Sie die Strategie, wie Sie Risiken aktiv identifizieren, analysieren, Massnahmen definieren und die Risiken und Massnahmen überwachen und steuern. Das wichtigste Resultat bei diesem Schritt ist der Risikomanagement-Plan. Dieser beschreibt wie das Risikomanagement in dem jeweiligen Projekt umgesetzt wird. Ein zweiter wichtiger Punkt ist, dass die Projektbeteiligten im Risikomanagement ausgebildet werden.

Risikomanagement vor der eigentlichen Projektzeit?

Je früher Sie sich im Projekt mit Risiken beschäftigen, desto besser! Ein Mangel vieler Projekt-Risikomanagement-Prozesse ist, dass sie erst nach dem Projektstart beginnen. Dabei ist es sehr entscheidend sich schon in der Akquisationsphase oder der Vorbereitungsphase des Projektes mit Risiken zu beschäftigen. Dieses "strategische Risikomanagement" beschäftigt sich grundsätzlich mit den folgenden Fragen:

• Was ist das Risiko/Chance, wenn wir das Projekt durchführen?
• Was ist das Risiko/Chance, wenn wir das Projekt nicht durchführen oder auf eine Angebotsabgabeverzichten?

Die Antworten auf diese Fragen, unter Einbezug weiterer Kriterien, helfen Ihnen bei der „Go“ oder „No-go“ Entscheidung und bei der Priorisierung der Projekte im Projektportfolio.

Die Stufen des Risikomanagements

Vorsorge ist besser als heilen.“ Diese Aussage kennen Sie sicher aus dem Gesundheitswesen. Sie trifft auch auf Projekte zu. Leider ist die Vorsorge nicht immer die am meisten verwendete Strategie bei Projekten. Oft bleibt es beim Abwarten und Akzeptieren von Risiken, mit der Hoffnung, dass nichts passiert. Die folgende Aufzählung zeigt alle Stufen wie man auf Risiken reagieren kann: Vom Beseitigen der Grundursachen bis hin zum Feuerlöschen.

1. Beseitigung von Grundursachen: Zustände identifizieren und eliminieren, die es Risiken überhaupt möglich machen zu existieren.
2. Risiken eliminieren: Risiken systematisch identifizieren und analysieren sowie Vorbeugemassnahmen umsetzen, damit die Risiken keine Gelegenheit haben ein Problem zu werden.
3. Risikoverminderung: Massnahmen planen, um die Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung von Risiken zu vermindern.
4. Reagieren bei Risikoeintritt: Risiken nicht vermindern, jedoch mit einem Notfallplan schnell reagieren, wenn die identifizierten Risiken eintreten.
5. Krisenmanagement: Feuerlöschen; Nicht erkannte, jedoch eingetretene Risiken behandeln, nachdem diese zum Problem geworden sind.

Auf welcher Stufe befinden Sie sich am meisten? Als Projektleiter werden Sie vermutlich mit allen Stufen konfrontiert. Sie können sich jedoch viel Geld, Sorgen und Ärger ersparen, wenn Sie sich frühzeitig mit den Risiken beschäftigen und diese kontinuierlich managen. Deshalb werden sich Ihre bevorzugten Hauptaktivitäten auf den Stufen 1 bis 3 befinden. Werden Sie nicht zum Feuerwehrmann!

Chancen wahrnehmen

An dieser Stelle lohnt es sich, doch noch einmal detaillierter auf die Chancen einzugehen. Genau wie Risiken, die eine mögliche negative Auswirkung auf das Projekt haben können, kann es auch Chancen geben, die mögliche positive Auswirkungen auf das Projekt haben.

Warum werden Chancen sehr oft vergessen oder nicht beachtet? Ein Grund dafür mag die eher negative Einstellung der Projektbeteiligten sein. Aber auch weil positives Denken und das Denken in "herausfordernden Möglichkeiten" in unseren Köpfen zum grossen Teil verkümmert ist. Liegt es an der Natur des Menschen, sich eher mit Negativem zu beschäftigen oder werden wir von den Medien zu stark mit negativen Meldungen überflutet? Dies mag ein Grund sein, warum auch ich schon Kurse im positiven Denken genommen habe. Unsere Denkweise ist doch eher negativ eingestellt. Sie werden mir vermutlich zustimmen, dass es einfacher ist potentielle Fallen und Probleme zu identifizieren, als versteckte Vorteile und gute Gelegenheiten. Deshalb ist es für uns viel schwieriger potentielle Chancen zu entdecken, als Risiken zu suchen – und vor dem Schwierigen drückt man sich gerne!

Das Ziel des Chancenmanagements ist es, Ereignisse oder Umstände zu fördern, die das Erreichen der Projektziele unterstützen. Dies erfolgt durch Massnahmen, welche die Eintrittswahrscheinlichkeit der Chance erhöhen oder Massnahmen, welche die Auswirkung der Chance erhöhen, wenn sie eintritt. Nur wer Chancen wahrnimmt, kann zusätzlichen Nutzen für das Projekt generieren und es so noch erfolgreicher machen.

Risikomanagement: Ein kontinuierlicher Prozess - keine einmalige Angelegenheit!

In der Praxis der Projektabwicklung ist oft Folgendes zu beobachten: Das Risikomanagement setzt erst ein, wenn Risiken augenfällig, d.h. in der Regel eingetreten sind oder absehbar sind. Risikomanagement wird in solchen Fällen nur noch als Krisenmanagement betrieben, also dann, wenn es eigentlich schon zu spät ist.
„Wir haben das Risikomanagement nach dem Kick-off durchgeführt. Das Thema ist für uns jetzt erledigt. Nun können wir uns wieder den eigentlichen Projektaktivitäten widmen.“ Auch diese Aussage hört man leider sehr oft. Hat man seine Pflicht getan, wenn man am Anfang des Projektes Risiken identifiziert, bewertet, Massnahmen definiert und eingeleitet hat? Was denken Sie? Ich hoffe, Sie sagen „Nein, das genügt nicht!“
Die oben genannten Beispiele zeigen, dass das Risikomanagement in Projekten

• frühzeitig beginnen muss und
• periodisch/permanent zu wiederholen ist

Die Notwendigkeit mit dem Risikomanagement frühzeitig zu beginnen, zeigt schon die Tatsache, dass Risikopotentiale in ihren Wurzeln bereits vor oder schon bei Projektbeginn existieren und erkennbar sind. Die Risiken warten nur darauf Sie während der Projektdurchführung unverhofft zu überraschen und möglichst viel Schaden anzurichten. Das Risikomanagement muss also schon vor dem Projektstart beginnen und ist keine einmalige Aktivität, sondern eine permanente Aufgabe, die das Projektteam vom Start des Projektes bis zum Projektabschluss begleitet. Der Risikomanagement-Prozess wird dabei nicht nur einmal durchlaufen, sondern immer wieder, abhängig von der Projektdauer und der Komplexität des Projektes.

Wer keine Risiken ein­geht steht definitiv still!

Welches Unternehmen ist erfolgreicher? Eines, das 100 risikoreiche Projekte durchführt oder jenes mit 100 risikoarmen Projekten? Risikoreiche Projekte haben ein mehrfach grösseres Gewinn- und Verlustpotential. Die Devise lautet: Das Gewinnpotential ausnutzen und das Verlustpotential reduzieren. Wenn das Management den Mut hat Risiken einzugehen, aber auch in einem frühen Projektstadium NEIN sagen kann und Projekte mit zu grossen Risiken, oder zu kleinen Erfolgswahrscheinlichkeiten abbricht, dann ist das Gewinnpotential entsprechend hoch.
Die Gartner Group schätzt, dass mit einem etablierten Projektrisikomanagement, je nach Branche, etwa 20 % der Projekte nach der Planungs-/­Kon­zept­phase abgebrochen werden – bevor in der Ausführungs­phase das grosse Geld ausgegeben wird. Wenn von Ihren 100 risikoreichen Projekten nach der Planungs-/Konzeptphase 70 Projekte überleben und diese weiterhin konsequent dem Risikomanagement unterliegen, dann ist der Erfolg nicht weit entfernt.
Risiko hat einen direkten Bezug zu Gewinn. Einfach gesagt: je mehr Risiken ein Unternehmen mit seinen Projekten einzugehen gewillt ist, desto grösser kann der realisierbare Nutzen sein – jedoch nur, wenn Sie mit konsequent angewendetem Risikomanagement, auf Projekt- und Unternehmensebene, die Risiken im Griff haben. Wer keine Risiken eingeht steht definitiv still.