Risikoidentifikatikon in der Gruppe ist oft heikel

Risikoidentifikation mit Brainstorming in der Gruppe ist eine wirkungsvolle Methode. Wesentliches Kennzeichen von Brainstorming ist die assoziative und nicht bewertete Sammlung von möglichst vielen, spontanen Äusserungen zu einer bestimmten Fragestellung – in diesem Fall zu Projektrisiken. Vorteil des Brainstormings in der Gruppe ist die gegenseitige Anregung der Teilnehmer, ein Nachteil von Brainstorming ist die eventuell zu schnelle Fokussierung der Gruppe auf einen Bereich. Auf einen anderen gewichtigen Nachteil hat mich der Blog von Herding Cats wieder einmal hingewiesen:

Stellen Sie sich vor, alle sitzen in einem Raum, der Projektleiter, einige Projektteammitglieder, Linienvorgesetzte und Spezialisten. Diese Personen werden wahrscheinlich nicht alle die gleiche Ansicht von Risiken haben. Was aber schwerwiegender ist, sie haben nicht den gleichen Einfluss auf das Projekt und den gleichen Rang (Fussvolk, Vice Presidents, Directors..). Deshalb wird nicht jeder seine Meinung und Ideen bezüglich Risiken in der Gruppe offen darlegen (Hemmungen, Angst vor negativen Rückmeldungen/Konsequenzen, Ausgelacht werden etc). Das kann man immer wieder sehen, wenn Mitglieder des Senior Managements an solchen Sitzungen teilnehmen. Da werden sich die „Untergebenen“ sehr vorsichtig verhalten.

Dieses Verhalten ist gut dokumentiert, anhand eines Beispiels der NASA. Der Ingenieur Roger Boisjoly arbeitete seit 1980 für die Firma Morton Thiokol, dem Produzenten der äußeren Feststoffraketen für das Space-Shuttle-Programm. Er wies bereits im Juli 1985 auf die fehleranfällige Konzeption der so genannten O-Ringe hin, die bei sehr niedrigen Außentemperaturen während des Starts katastrophale Auswirkungen haben könnte. Er wurde nicht ernst genommen. Die Manager sagten dem Pre-Launch Coordinator am Telefon: "You've got to stop acting like engineers and start acting like business people. We don't get paid unless this thing (the solid rocket boosters) get launched." Der Ausfall dieser Dichtungsringe führte letztlich zum Unglück der Raumfähre Challenger am 28. Januar 1986, bei dem die gesamte Besatzung starb. Das ist natürlich ein Worst-Case-Beispiel für das Risiko Management.

Was kann man dagegen tun? Auf Brainstorming ganz verzichten wäre nicht gut. Besser ist es in einer homogeneren Gruppe bezüglich Hierarchie dieses durchzuführen. Aber was mir noch viel wichtiger erscheint: Es sollte zusätzlich ein anonymer Reportingkanal definiert werden, wo jeder die „verrücktesten“ Risiken melden kann, bzw. welche die man nicht "öffentlich" sagen will. Weiter sollte man dem Projektteam immer wieder sagen, dass Jeder, zu jeder Zeit, Risiken melden kann. Auch sind bilaterale Gespräche zwischen Projektleiter und Projektteammitgliedern gute Zeitpunkte um potentielle Risiken ausfindig zu machen. Ich habe auch schon mehrmals festgestellt, dass an den wöchentlichen Statussitzungen, während Diskussionen, unbewusst, neue Risiken aufgedeckt werden. Es gilt dann diese schnell zu notieren, damit sie nicht wieder vergessen gehen. Weitere Artikel zum Thema Brainstorming

Wie ist Ihr Risikoverhalten?

Vor ein paar Wochen habe ich über den Risk Appetite geschrieben, Heute geht es um Risk Attitude, um das Risikoverhalten.

In den letzten Monaten war es in der Finanzwelt chaotisch und wer weiss was noch alles auf uns zukommt. Die Risiken werden auch in Zukunft gross sein und einige werden vermutlich eintreffen. Nicht nur in der Finanzwelt, sondern auch im Nahen Osten drohen politische Risiken, der demographische Wandel unserer Gesellschaft birgt Risiken auch in unseren Breitengraden, aber auch unsere Projekte werden in einem Umfeld voller Unsicherheiten durchgeführt.
Manager, Politiker, Projektleiter auf allen Ebenen müssen sich deshalb fragen: “Was sollen wir in diesem Umfeld von stetiger Unsicherheit tun?“ Die Antworten hängen wahrscheinlich oft davon ab, ob wir noch da sind wenn etwas „passiert“, oder ob wir die Einstellung haben: „Nach mir die Sintflut“. Aber Sie werden mir zustimmen, meistens ist proaktives handeln besser als reagieren, wenn dann doch etwas passiert. Wir müssen uns deshalb angemessen auf die neuen, herausfordernden Zukunftsperspektiven einstellen. Was heisst aber angemessen?

Es gibt vier Arten wie wir uns als Person oder Organisation auf Risiken einstellen können:

Risk-averse: Risiken abgeneigt sein. Unwohlsein bei Unsicherheiten. Hier liegt der Fokus auf möglichst wenige Risiken einzugehen, Risiken auszuweichen und sich schützen, oder vorbeugen.

Risk-seeking: Risikofreudig sein. Ungewissheit wird begrüsst. Es werden bewusst Risiken eingegangen – oft in der Hoffnung, dass diese nicht eintreten und dass das entsprechende Handel grossen Gewinn abwirft.

Risk-neutral: Risikoneutrale Organisationen sind bereit kurzzeitig angemessene Risiken einzugehen um langfristigen Nutzen zu generieren. Eine klare Abwägung zwischen Risiko und Gewinn.

Risk-tolerant: Risikotolerante Organisationen fühlen sich einigermassen wohl mit den meisten Unsicherheiten und akzeptieren Risiken als normale Eigenschaft im täglichen Leben, Business und Projekten. Sie gehen eher locker mit Risiken um, ohne offensichtlichen oder signifikanten Einfluss auf Ihr Verhalten.



Welches dieser Risikoverhalten ist nun für die heutige Situation passend? Jedes kann sinnvoll sein, abhängig von den gerade vorhanden Unsicherheiten. Einerseits hängt es von unserer persönlichen Einstellung gegenüber Risiken ab. Andererseits ist die Wahl stark von der entsprechenden Situation abhängig und wie die Unsicherheit unserer Meinung nach die definierten Ziele beinträchtigt.

Risk Appetite - Wie hungrig sind Sie?

Der Begriff "Risk Appetite" wurde in der Vergangenheit eigentlich nur von Akademikern verwendet. Seit der aktuellen Finanz- und Staatsschuldenkrise werden wir jedoch mit ihm des Öfteren konfrontiert. Was ist aber eigentlich der Unterschied zwischen "Risk Appetite" und "Risk Attitude" (Einstellung/Verhalten)? Darüber herrscht of Verwirrung und oft werden sie als Synonyme verwendet. Mit dieser berechtigten Frage beschäftigt sich David Hillson (The Risk Doctor) in diesem YouTube Video. Lösen wir uns einmal von der Risikothermologie. Appetite ist ein innerer Wunsch, ein Gefühl das schlecht zu messen ist und sich als Hunger zeigt, Hunger nach Essen. Wie kann man Appetite quantifizieren? High, Medium, Low oder ich könnte ein Pferd verschlingen, oder doch eher nur einen Salat was eine Masseinheit für den Appetite darstellt. Also ist Appetite etwas was von innen kommt. Attitude ist dagegen etwas anderes. Hier geht es darum sich zu positionieren. Dabei hat man die freie Wahl in welche Richtung man sich positioniert.

David Hillson gab ein gutes Beispiel: Nach einem langen Flug nach Australien leitete er direkt am Nachmittag ein Seminar. Der Gastgeber hat ihm davor noch zum Mittagessen in ein feines Restaurant eingeladen. David hatte grossen Appetit. Jetzt ein delikates Menü von der langen Speisekarte, dazu ein gutes Glas Wein! Dann kam Ihm aber der Gedanke: „Wenn ich jetzt ein grosses Menü geniesse und dazu Wein trinke, wenn ich also meinen Appetite befriedige, dann werde ich am Nachmittag vermutlich Probleme bekommen“. Darum wählte David dann doch einen Salat und Mineralwasser – und hat nicht seinem natürlichen Appetit nachgegeben. „Appetite“ ist also ein Treiber, „Attitude“ ist eine Auswahl. Das heisst: Wir sind unserem Appetite nicht ausgeliefert, sondern können unser Verhalten entsprechend steuern. Wenn wir das nun auf Risken beziehen, dann gibt es Organisationen, die hungrig nach Risiken sind, aber nicht fähig sind diese zu tragen. Deshalb sollten diese vorsichtiger sein und ein mehr „Risk-averses“ Verhalten zeigen im Bezug was der Appetite eigentlich verlangt. Es gibt aber auch Organisationen die nicht hungrig sind nach Risiken, keinen grossen Appetite haben und nicht bereit sind einmal etwas ganz anders zu machen um konkurrenzfähiger zu werden. Hier wäre es sinnvoll ein mehr „Risk-seeking“ Verhalten einzuschlagen. Daraus folgt: Das Verhalten modifiziert somit den Appetit. Organisationen müssen Ihren Risk Appetite kennen und entsprechend kommunizieren und der Situation entsprechend handeln.

Wie reif ist Ihr Risikomanagement

Risikomanagement ist ohne Frage ein wichtiger und sehr oft unterschätzter Faktor für ein erfolgreiches Business und Projekte. Diese Aussage mag für Sie vielleicht selbstverständlich klingen, ist es aber für Viele leider nicht. Interessant in diesem Zusammenhang wäre es nun zu Wissen, wie gut das Risikomanagement in Ihrer Organisation?

 

Um die Stärken und Schwächen, bzw. Fähigkeit und Reife einer Organisation oder von Prozessen objektiv zu analysieren und zu beurteilen wurden in der Vergangenheit verschiedene Referenzmodelle, wie z.B. das bekannte „Capability Maturity Model Integration“ (CMMI) entwickelt. David Hillson (Risk Doctor) beschreibt in einem Artikel das Risk Maturity Model (RMM), welches 1997 entwickelt wurde. Dieses definiert vier Ebenen der Risikomanagement Fähigkeit und Reife: Naïve (Naiv), Novice (Anfänger), Normalized (Normalisiert) und Natural (Natürlich):

• Die Naive Risiko-Organisation ist sich der Notwendigkeit von Risikomanagement nicht bewusst und hat deshalb auch kein strukturiertes Vorgehen für das Managen von Unsicherheiten. Managementprozesse sind repetiv. Es gibt wenig oder kaum Ansätze aus der Vergangenheit zu lernen bzw. sich für zukünftige Bedrohungen oder Chancen vorzubereiten.
• Auf dem Level 2 Anfänger hat die Organisation begonnen mit Risikomanagement zu experimentieren, normalerweise mit einer kleinen Gruppe interessierter Personen. Wenigen ist der potentielle Nutzen des Risikomanagements bewusst. Es ist noch kein formaler, strukturierter Prozess vorhanden. Die Organisation selbst sieht Risikomanagement als Overhead an und ist von dessen Nutzen nicht vollständig überzeugt.
• Auf dem Level 3 Normalisiert ist Risikomanagement ein ganz normaler Bestandteil des Tagesgeschäftes. Übergeifende Risikomanagement-Prozesse sind standardisiert und weit verbreitet und der Nutzen ist auf allen Ebenen der Organisation klar. Es werden ausgebildete Ressourcen zur Verfügung gestellt, die den Prozess durchführen. Die Anwendung ist Routine. Es hapert allerdings noch teilweise am Committment der Mitarbeitenden und infolgedessen an der Leistungsfähigkeit.
• Auf dem Level Natürlich hat die Organisation eine risikobewusste Kultur und ein proaktives Risikomanagement auf allen Ebenen der Organisaiton. Risikomanagement-Informationen werden aktiv genutzt um Business-Pozesse zu verbessern und um Wettbewerbsvorteile auszubauen. Best Practices sind auf allen Geschäftsebenen eingeführt, werden regelmässig überprüft und aktuallisert. Die Mitarbeitenden haben Erfahrung mit Risiko­management­pro­zessen und wenden es in allen Bereichen an.

Risikomanagement ist zu wichtig um es schlecht zu machen. Überwachen und bewerten Sie deshalb periodisch Ihre Fähigkeit im Risikomanagement und vergleichen Sie Ihre Leistung mit dem Best Practice. Es gibt immer Bereiche mit Verbesserungspotential – packen Sie diese an. Risiko-Reifegradmodelle wie RMM bilden hierbei ein wertvolles Rahmenwerk.

The Project Risk Maturity Model by Martin Hopkinson (Chapter 1)

 

Towards a Risk Maturity Model by David Hillson

 

Risikomanagement nach CMMI (ab Seite 515)

Warum Brainstroming in der Grundform nicht gut funktioniert

In meinem Blog Beitrag vom 4. Oktober 2010 schrieb ich über die kreative Pause im Brainstormig und wie Multitasking während des Brainstormings schlechte Resultate liefert. Damals habe ich versprochen mögliche Lösungen zu liefern, welche dieses Problem angehen.
Es hat leider einwenig gedauert bis ich mich wieder mit diesem Thema beschäftigt habe. Angestossen hat mich ein Artikel in der Süddeutschen welcher den Mythos und den zweifelhaften Nutzen von Brainstorming treffend beschreibt.
Beim Brainstorming werden in der Gruppe nacheinander Ideen genannt, auf denen die anderen Kollegen aufbauen können und zu neuen Ideen anregen sollen. Diese werden dann aber erst in einer späteren Phase bewertet. Darin liegt auch genau die Schwäche von Brainstorming: Während man versucht seine eigene Idee nicht zu vergessen hört man den Anderen auch nicht richtig zu. Trotzdem fühlen sich alle danach gut, denn in der Gruppe fühlen sich Menschen wohl und somit sieht man die Technik auch eher durch die rosarote Brille.
Brainstorming in der Grundausführung taugt also nicht wirklich viel. Die Lösung ist, schädliches Multitasking zu vermeiden und damit Denkblockaden zu unterbinden. Das heisst, die Teilnehmer entwickeln ihre Ideen unabhängig voneinander und gleichzeitig, aber kommunieren diese nicht sofort. Die Forschung zeigt dass so durchweg mehr und bessere Idee entstehen. Ohne schriftliche Niederlegung der Ideen und weiter kommunikation funktioniert es nicht und so kommt man zu den verschiedenen Arten des Brainwritings:

Brainwriting

Brainwriting ist die Basisform verschiedener Methoden. Hier sammelt jeder Teilnehmer in Ruhe seine Ideen und erfasst diese schriftlich damit diese in einer zweiten Phase von den anderen Teilnehmern bewertet und weiterverarbeitet werden können..

Brainwriting-Pool

1. Bei Brainwriting Pool sitzen alle Teilnehmer um einen Tisch. In der Mitte des Tisches wird ein Stapel leere Karteikarten positioniert.
2. Jeder Teilnehmer nimmt sich eine Karte und  notiert eine Idee.
3. Dann reicht man die Karte seinem rechten Nachbarn und nimmt sich eine weitere Karte für die nächste Idde.
4. Vom Nachbarn erhaltene Karten werden kurz  gelesen, gegebenenfalls ergänzt und wie eigene Karten weitergereicht. Alternativ, wenn man gerade mit der Formulierung einer Idee beschäftigt ist, kann die Karte auch ungesehen durchgereicht werden.
5. Erhält man eine seiner eigenen Karten zurück und möchte man diese nicht weiter ergänzen, so wandert sie auf einen Stapel/Haufen (Pool) in der Mitte des Tisches.
6. Teilnehmern, denen gerade keine eigene neue Idee einfällt, können sich von diesem Stapel willkürlich eine Karte nehmen, diese eventuell ergänzen, und die Karte wieder in Umlauf bringen.
7. Nach einer gewissen Zeit, wenn allen Teilnehmern die Ideen ausgegangen sind und die Karten aus dem Stapel schon mehrfach die Runde gemacht haben, ohne dass Ergänzungen erfolgten, ist das Brainwriting beendet.

Galeriemethode

Die Galeriemethode stellt eine Kombination von Einzel- und Gruppenarbeit dar. Der Name ergibt sich daraus, dass die einzeln erarbeiteten Ergebnisse der Teilnehmer wie in einer Galerie aufgehängt werden und für alle sichtbar sind. Die Regeln für Gruppenbildung und Verhaltensweisen entsprechen denen des Brainstorming. Die Methode ist hilfreich bei Problemen, die durch sukzessives Ausschließen ungeeigneter Ansätze und gleichzeitiges Einfügen neuer Ideen im Sinne einer Kompromissfindung gelöst werden sollen. Die Methode erweist sich insbesondere bei gestalterischen Problemen als effektiv, weil die präsentierten Lösungen anschaulich dargestellt werden und sinnvoll angeordnet werden können.

Kartenabfrage
Die Kartenabfrage, die in der Pinnwandmoderation verwendet wird ist eine weiter gute Alternative neue Ideen zu generieren. Sie nutzt ähnliche Mittel wie sie im Brainwriting-Pool und in der Galeriemethode verwendet werden.
Die Kartenabfrage und die Galleriemethode sind sehr ähnlich und eignen sich nach meiner Ansicht am Besten Brainstormings in der Gruppe wirkungsvoller zu machen dessen Nachteile zu vermeiden.

Weitere Posts zum Thema Brainstorming

Kill the Risk Manager!

Im letzten „Risk Doctor Briefing“ hat David Hillson über eine provokative Idee geschrieben, die er kürzliche gelesenen hat: „Kill the Risk Manager“. Der Autor hat damit aber nicht gemeint wir sollen zum Mörder werden. Stattdessen hat er empfohlen den Titel „ Risk Manager“ zu killen. Warum?

Was erwarten wir, was ein Risk Manager tut? Ein Risk Manager managed natürlich Risiken. Aber das ist einerseits falsch und nicht wirklich hilfreich. Jeder sollte Verantwortung für das managen der eigenen Risiken übernehmen und dies nicht einer einzelnen Person überlassen, der alle behandeln soll. Wer für eine Anforderung oder ein Arbeitspaket verantwortlich ist, sollte auch die entsprechenden Risiken behandeln, welche dafür eine Bedrohung darstellen. Das heisst natürlich nicht, dass andere Personen dabei helfen dürfen. So sind wir alle Risiko Manager für die Aufgaben/Anforderungen/Ziele, für die wir verantwortlich sind.

Das heisst aber nicht, dass es keine spezifische Rolle gibt, die sich um Risken in Projekten und im Business kümmert. Es ist sehr sinnvoll, dass jemand bestimmt wird, der sich um den Risikomanagement-Prozess kümmert und schaut, dass dieser wirkungsvoll durchgeführt wird und man sich daran hält. Dazu gehört auch die Mitarbeiter zu ermutigen und „inspirieren“ ihre Verantwortung wahrzunehmen die Risiken zu managen. Nicht zuletzt obliegt dieser Person das Datenmanagement und Reporting an den Projektleiter oder die Geschäftsleitung. Nur ist es irreführend diese Person „Risk Manager“ zu nennen. Statt dessen solle er einen Job Titel haben, der seine Tätigkeit auch richtig beschreibt. Gute Alternativen dafür sind zum Beispiel „Risk Coordinator, Risk Faciliator oder Risk Process Manager. Das verhindert auch, dass es Personen gibt, die erwarten, dass er ihre Risken für Sie managed.

Risikomanagement in stürmischen Zeiten - machen wir nicht!

Unser Projekt läuft zwar gut hat aber in den letzten Tagen doch Schlagseite bekommen. Es wird in unserer Division reorganisiert was auch einen signifikanten Einfluss auf unser Programm hat. Das heisst, auch unser Programm wird in den nächsten Wochen personell reorganisiert und die Zuständigkeiten neu verteilt.

Ich bin für das wöchentliche Risiko-Reviewmeeting zuständig und habe wie üblich die Einladung dafür verschickt. Ich war natürlich sehr erstaunt als mich unser Projektleiter anwies das Meeting bis auf weiteres zu canceln. Das hat mich schon etwas beschäftigt. Wäre es nicht genau in stürmischen Zeiten notwendig sich mit Risiken zu beschäftigen?“Wir haben jetzt schon genug Probleme, für das Risikomanagement habe wir jetzt definitv keine Zeit". Ich habe ja ein gewisses Verständnis für die Reaktion meines Projektleiters. Es geht jetzt darum die eigene Existenz in der Organisation zu sichern und feindliche Gegner abzuwehren. Aber doch genau in stürmische Zeiten sollte man das Risikomanagement nicht suspendieren.

In ruhigen Zeiten will man kein Risikomanagement machen weil ja eh nichts passiert und in stürmischen Zeit weil man definitiv andere Probleme hat. Verstehen Sie das?