Das Wunder von San Francisco – es war nicht nur Glück!

Im Zürcher Tagblatt vom 10. Juli hatte es einen interessanten Bericht über das Flugzeugunglück in San Francisco.
305 von 307 Insassen überlebten die Bruchlandung der Boeing 777 an der US-Westküste. Die Gründe, warum der Unfall so glimpflich abgelaufen ist – es war nicht nur Glück.

Die Fachwelt rätselt über die Ursachen der 777-Bruchlandung in San Francisco sowie darüber, wie die beiden Passagierinnen aus China ums Leben kamen. Warum 305 Menschen das heftige Unglück überlebten, wird selten erwähnt. Eher findet man in den Medienberichten Aussagen von Leuten, die erstaunt oder erleichtert sind. «Wir haben sehr viel Glück, dass es so viele Überlebende gibt», sagte etwa der Bürgermeister von San Francisco, Ed Lee.
Als eines der wenigen Medien befasste sich Bloomberg.com mit den Gründen, warum der Unfall derart glimpflich abgelaufen ist. Laut dem Newsportal sorgten gleich mehrere Faktoren dafür, dass der Unfall vergleichsweise glimpflich verlaufen ist – eine Verkettung glücklicher Umstände im Unglück sozusagen.
Aber es war nicht nur einfach Glück, denn es wurde in den letzten Jahrzehnten viel in die Flugzeugtechnik und Sicherheitsmassnahmen investiert, um so ziemlich alle Risiken im Flugverkehr auszumerzen. Nur, alle Risiken kann man leider nicht eliminieren. Auch wird nach jedem Unfall peinlich genau analysiert was passiert ist, wie es passiert ist und wie man das hätte vermeiden können. Mit den Lessons Learned und den dann eingeleiteten Massnahmen werden die Risiken im Flugverkehr immer weiter reduziert, Wäre der gleiche Unfall vor 40 Jahren geschehen, die Opferrate wäre sicher viel grösser gewesen.

Was können wir im Projektmanagement aus solchen Ereignissen lernen? “Routineprojekte” sind fast wie ein Flug mit einem Flugzeug – kein Projekt ist zwar gleich, aber alle sind sehr ähnlich. Man kennt die meisten Risiken, weil man viele solche Projekte schon gemacht hat und aus den eingetretenen Risiken gelernt hat. Man hat Massnahmen, Methoden und Checklisten implementiert, damit fast nichts mehr passieren kann. Absolute Sicherheit gibt es aber nie! Je innovativer aber ein Projekt ist, desto vielfältiger werden die Risiken. Da gibt es viele Risiken, die man bis anhin noch nie behandelte und es ist deshalb eine Herausforderung diese zu managen. Und dann gibt es viele Risiken, an die denkt man schon gar nicht (die unbekannten Unbekannten). Darum scheitern innovative Projekt auch viel öfter.
Fazit: Bei Routine-Projekten die Erfahrung nutzen und sich an Methoden, definierte Prozesse und Checklisten halten und das Risikomanagement trotzdem nicht vernachlässigen, besonders bei den Teilen des Projektes, die nicht Routine sind, z.B. spezielle Kundenwünsche. Je innovativer das Projekt, desto umfassender sollte das Risikomanagement sein, besonders wenn es teure Projekte sind, die ein grosses Loch in die Unternehmensfinanzen reissen können.

Wer keine Risiken eingeht steht definitiv still!

Heute hat die Stanser Pilatus Flugzeugwerke AG in Genf das Modell seines neuen Businessjets PC-24 vorgestellt hat. Der zweistrahlige Düsenjet bietet Platz für bis zu zehn Personen. Er soll auch Naturpisten nutzen können. Ende 2014 soll das Flugzeug erstmals abheben.



Pilatus-Präsident Oscar Schwenk stellte sich den Fragen von Tagesanzeiger.ch. Wer soll den neuen PC-24 kaufen? Wie gross ist das Risiko dieses 400 bis 500 Million Franken Projektes?

Frage: Eine halbe Milliarde Franken Investitionen, damit gehen Sie ein hohes Risiko ein.

Oscar Schwenk: Jedes Unternehmen muss Risiken eingehen, sonst ist es bald weg vom Fenster. Wir sagen, dieses Risiko ist beherrschbar. Klar muss man auch mit Unwägbarkeiten rechnen, etwa wenn sich die Wirtschaftskrise weltweit verschärfen würde und niemand mehr Flieger kaufen kann. Aber wenn wir uns davor fürchten, können wir ja nichts mehr Neues machen.

Frage: Ihre Trainingsflugzeuge, die schon seit einiger Zeit in Ihrem Angebot sind, haben Ihnen immer mal wieder Kritik eingetragen. Ist der Entscheid für den PC-24 auch in diesem Licht zu sehen?

Oscar Schwenk: Die negativen Berichte haben die Medien produziert. Nein, das hat nichts damit zu tun. Wir sehen eine Marktchance und nehmen diese wahr. Im Übrigen geben uns die Gewinne aus den Trainingsflugzeugen die Möglichkeit, in neue Segmente vorzustossen und Neues auszuprobieren.
Zu dieser Story mit dem neuen Pilatus PC-24 Business-Jet passt auch ganz gut diese Aussage, die zwar schon einige Jahre alt ist:

Renaults’ Chefdesigner Le Quément zum gewagten Design der neuen Renault Oberklassenmodelle: "Natürlich gehen wir damit ein Risiko ein, aber ein noch grösseres Risiko wäre es, überhaupt kein Risiko einzugehen."

Der Wille ein Risiko einzugehen, hängt also direkt von der Möglichkeit ab einen entsprechenden Nutzen daraus zu generieren. Wer keine Risiken eingeht steht definitiv still!
Welches Unternehmen ist erfolgreicher? Eines, das 100 risikoreiche Projekte durchführt oder ein anderes mit 100 risikoarmen Projekten? Risikoreiche Projekte haben normalerweise ein mehrfach größeres Gewinn- und Verlust-potenzial. Die Devise lautet: Das Gewinnpotenzial ausnutzen und das Verlustpotenzial reduzieren. Wenn das Management den Mut hat Risiken einzugehen, aber auch in einem frühen Projektstadium NEIN sagen kann und Projekte mit zu großen Risiken, oder zu kleinen Erfolgswahrscheinlichkeiten abbricht, dann ist das Gewinnpotenzial entsprechend hoch.

New Book about Project Risk Management

End of February I published the updated version of my book: "Risikomanagement für Projekte (Kompakt-Wissen)" as an English edition. This Amazon Kindle E-Book can be found here: http://www.amazon.de/dp/B00BK5L36E

If you would like to read the book for free (PDF) and write an Amazon Review please contact me on: http://www.pm-risk.com/kontakt.htm  

From the Book Description:

Projects fail because of risks that are discovered too late, are ignored or simply are not sought. This statement seems trivial at first glance, but it is not so obvious for many stakeholders. With effective risk management, you keep your project under control and eliminate 90% of all project problems before they occur.

This book describes the most important methods and tools how to successfully apply risk management in projects in a practical and easy-to-use way. You will receive hands-on instructions and tips that you can immediately implement in your project. The terminology described herein follows the generally accepted PMBOK® Guide Fifth Edition (2013).

With this knowledge, you can make your projects even more successful and protect your project life from many problems. In this book, you will learn how to implemented risk management in projects. You will receive hands-on instructions and tips on how you make your project even more successful.

• Why Risk Management?
• The Risk Management Process
• Step 1: Risk Management Planning
• Step 2: Risk Identification
• Step 3: Qualitative and Quantitative Risk Analysis
• Step 4: Risk Response Planning
• Step 5: Risk Monitoring and Control
• Step 6: Risk Communication and Documentation

An essential book for project managers who want to keep their projects under control. This book about project risk management should be on the desk of each project manager.

Risikoidentifikatikon in der Gruppe ist oft heikel

Risikoidentifikation mit Brainstorming in der Gruppe ist eine wirkungsvolle Methode. Wesentliches Kennzeichen von Brainstorming ist die assoziative und nicht bewertete Sammlung von möglichst vielen, spontanen Äusserungen zu einer bestimmten Fragestellung – in diesem Fall zu Projektrisiken. Vorteil des Brainstormings in der Gruppe ist die gegenseitige Anregung der Teilnehmer, ein Nachteil von Brainstorming ist die eventuell zu schnelle Fokussierung der Gruppe auf einen Bereich. Auf einen anderen gewichtigen Nachteil hat mich der Blog von Herding Cats wieder einmal hingewiesen:

Stellen Sie sich vor, alle sitzen in einem Raum, der Projektleiter, einige Projektteammitglieder, Linienvorgesetzte und Spezialisten. Diese Personen werden wahrscheinlich nicht alle die gleiche Ansicht von Risiken haben. Was aber schwerwiegender ist, sie haben nicht den gleichen Einfluss auf das Projekt und den gleichen Rang (Fussvolk, Vice Presidents, Directors..). Deshalb wird nicht jeder seine Meinung und Ideen bezüglich Risiken in der Gruppe offen darlegen (Hemmungen, Angst vor negativen Rückmeldungen/Konsequenzen, Ausgelacht werden etc). Das kann man immer wieder sehen, wenn Mitglieder des Senior Managements an solchen Sitzungen teilnehmen. Da werden sich die „Untergebenen“ sehr vorsichtig verhalten.

Dieses Verhalten ist gut dokumentiert, anhand eines Beispiels der NASA. Der Ingenieur Roger Boisjoly arbeitete seit 1980 für die Firma Morton Thiokol, dem Produzenten der äußeren Feststoffraketen für das Space-Shuttle-Programm. Er wies bereits im Juli 1985 auf die fehleranfällige Konzeption der so genannten O-Ringe hin, die bei sehr niedrigen Außentemperaturen während des Starts katastrophale Auswirkungen haben könnte. Er wurde nicht ernst genommen. Die Manager sagten dem Pre-Launch Coordinator am Telefon: "You've got to stop acting like engineers and start acting like business people. We don't get paid unless this thing (the solid rocket boosters) get launched." Der Ausfall dieser Dichtungsringe führte letztlich zum Unglück der Raumfähre Challenger am 28. Januar 1986, bei dem die gesamte Besatzung starb. Das ist natürlich ein Worst-Case-Beispiel für das Risiko Management.

Was kann man dagegen tun? Auf Brainstorming ganz verzichten wäre nicht gut. Besser ist es in einer homogeneren Gruppe bezüglich Hierarchie dieses durchzuführen. Aber was mir noch viel wichtiger erscheint: Es sollte zusätzlich ein anonymer Reportingkanal definiert werden, wo jeder die „verrücktesten“ Risiken melden kann, bzw. welche die man nicht "öffentlich" sagen will. Weiter sollte man dem Projektteam immer wieder sagen, dass Jeder, zu jeder Zeit, Risiken melden kann. Auch sind bilaterale Gespräche zwischen Projektleiter und Projektteammitgliedern gute Zeitpunkte um potentielle Risiken ausfindig zu machen. Ich habe auch schon mehrmals festgestellt, dass an den wöchentlichen Statussitzungen, während Diskussionen, unbewusst, neue Risiken aufgedeckt werden. Es gilt dann diese schnell zu notieren, damit sie nicht wieder vergessen gehen. Weitere Artikel zum Thema Brainstorming

Wie ist Ihr Risikoverhalten?

Vor ein paar Wochen habe ich über den Risk Appetite geschrieben, Heute geht es um Risk Attitude, um das Risikoverhalten.

In den letzten Monaten war es in der Finanzwelt chaotisch und wer weiss was noch alles auf uns zukommt. Die Risiken werden auch in Zukunft gross sein und einige werden vermutlich eintreffen. Nicht nur in der Finanzwelt, sondern auch im Nahen Osten drohen politische Risiken, der demographische Wandel unserer Gesellschaft birgt Risiken auch in unseren Breitengraden, aber auch unsere Projekte werden in einem Umfeld voller Unsicherheiten durchgeführt.
Manager, Politiker, Projektleiter auf allen Ebenen müssen sich deshalb fragen: “Was sollen wir in diesem Umfeld von stetiger Unsicherheit tun?“ Die Antworten hängen wahrscheinlich oft davon ab, ob wir noch da sind wenn etwas „passiert“, oder ob wir die Einstellung haben: „Nach mir die Sintflut“. Aber Sie werden mir zustimmen, meistens ist proaktives handeln besser als reagieren, wenn dann doch etwas passiert. Wir müssen uns deshalb angemessen auf die neuen, herausfordernden Zukunftsperspektiven einstellen. Was heisst aber angemessen?

Es gibt vier Arten wie wir uns als Person oder Organisation auf Risiken einstellen können:

Risk-averse: Risiken abgeneigt sein. Unwohlsein bei Unsicherheiten. Hier liegt der Fokus auf möglichst wenige Risiken einzugehen, Risiken auszuweichen und sich schützen, oder vorbeugen.

Risk-seeking: Risikofreudig sein. Ungewissheit wird begrüsst. Es werden bewusst Risiken eingegangen – oft in der Hoffnung, dass diese nicht eintreten und dass das entsprechende Handel grossen Gewinn abwirft.

Risk-neutral: Risikoneutrale Organisationen sind bereit kurzzeitig angemessene Risiken einzugehen um langfristigen Nutzen zu generieren. Eine klare Abwägung zwischen Risiko und Gewinn.

Risk-tolerant: Risikotolerante Organisationen fühlen sich einigermassen wohl mit den meisten Unsicherheiten und akzeptieren Risiken als normale Eigenschaft im täglichen Leben, Business und Projekten. Sie gehen eher locker mit Risiken um, ohne offensichtlichen oder signifikanten Einfluss auf Ihr Verhalten.



Welches dieser Risikoverhalten ist nun für die heutige Situation passend? Jedes kann sinnvoll sein, abhängig von den gerade vorhanden Unsicherheiten. Einerseits hängt es von unserer persönlichen Einstellung gegenüber Risiken ab. Andererseits ist die Wahl stark von der entsprechenden Situation abhängig und wie die Unsicherheit unserer Meinung nach die definierten Ziele beinträchtigt.

Risk Appetite - Wie hungrig sind Sie?

Der Begriff "Risk Appetite" wurde in der Vergangenheit eigentlich nur von Akademikern verwendet. Seit der aktuellen Finanz- und Staatsschuldenkrise werden wir jedoch mit ihm des Öfteren konfrontiert. Was ist aber eigentlich der Unterschied zwischen "Risk Appetite" und "Risk Attitude" (Einstellung/Verhalten)? Darüber herrscht of Verwirrung und oft werden sie als Synonyme verwendet. Mit dieser berechtigten Frage beschäftigt sich David Hillson (The Risk Doctor) in diesem YouTube Video. Lösen wir uns einmal von der Risikothermologie. Appetite ist ein innerer Wunsch, ein Gefühl das schlecht zu messen ist und sich als Hunger zeigt, Hunger nach Essen. Wie kann man Appetite quantifizieren? High, Medium, Low oder ich könnte ein Pferd verschlingen, oder doch eher nur einen Salat was eine Masseinheit für den Appetite darstellt. Also ist Appetite etwas was von innen kommt. Attitude ist dagegen etwas anderes. Hier geht es darum sich zu positionieren. Dabei hat man die freie Wahl in welche Richtung man sich positioniert.

David Hillson gab ein gutes Beispiel: Nach einem langen Flug nach Australien leitete er direkt am Nachmittag ein Seminar. Der Gastgeber hat ihm davor noch zum Mittagessen in ein feines Restaurant eingeladen. David hatte grossen Appetit. Jetzt ein delikates Menü von der langen Speisekarte, dazu ein gutes Glas Wein! Dann kam Ihm aber der Gedanke: „Wenn ich jetzt ein grosses Menü geniesse und dazu Wein trinke, wenn ich also meinen Appetite befriedige, dann werde ich am Nachmittag vermutlich Probleme bekommen“. Darum wählte David dann doch einen Salat und Mineralwasser – und hat nicht seinem natürlichen Appetit nachgegeben. „Appetite“ ist also ein Treiber, „Attitude“ ist eine Auswahl. Das heisst: Wir sind unserem Appetite nicht ausgeliefert, sondern können unser Verhalten entsprechend steuern. Wenn wir das nun auf Risken beziehen, dann gibt es Organisationen, die hungrig nach Risiken sind, aber nicht fähig sind diese zu tragen. Deshalb sollten diese vorsichtiger sein und ein mehr „Risk-averses“ Verhalten zeigen im Bezug was der Appetite eigentlich verlangt. Es gibt aber auch Organisationen die nicht hungrig sind nach Risiken, keinen grossen Appetite haben und nicht bereit sind einmal etwas ganz anders zu machen um konkurrenzfähiger zu werden. Hier wäre es sinnvoll ein mehr „Risk-seeking“ Verhalten einzuschlagen. Daraus folgt: Das Verhalten modifiziert somit den Appetit. Organisationen müssen Ihren Risk Appetite kennen und entsprechend kommunizieren und der Situation entsprechend handeln.

Wie reif ist Ihr Risikomanagement

Risikomanagement ist ohne Frage ein wichtiger und sehr oft unterschätzter Faktor für ein erfolgreiches Business und Projekte. Diese Aussage mag für Sie vielleicht selbstverständlich klingen, ist es aber für Viele leider nicht. Interessant in diesem Zusammenhang wäre es nun zu Wissen, wie gut das Risikomanagement in Ihrer Organisation?

 

Um die Stärken und Schwächen, bzw. Fähigkeit und Reife einer Organisation oder von Prozessen objektiv zu analysieren und zu beurteilen wurden in der Vergangenheit verschiedene Referenzmodelle, wie z.B. das bekannte „Capability Maturity Model Integration“ (CMMI) entwickelt. David Hillson (Risk Doctor) beschreibt in einem Artikel das Risk Maturity Model (RMM), welches 1997 entwickelt wurde. Dieses definiert vier Ebenen der Risikomanagement Fähigkeit und Reife: Naïve (Naiv), Novice (Anfänger), Normalized (Normalisiert) und Natural (Natürlich):

• Die Naive Risiko-Organisation ist sich der Notwendigkeit von Risikomanagement nicht bewusst und hat deshalb auch kein strukturiertes Vorgehen für das Managen von Unsicherheiten. Managementprozesse sind repetiv. Es gibt wenig oder kaum Ansätze aus der Vergangenheit zu lernen bzw. sich für zukünftige Bedrohungen oder Chancen vorzubereiten.
• Auf dem Level 2 Anfänger hat die Organisation begonnen mit Risikomanagement zu experimentieren, normalerweise mit einer kleinen Gruppe interessierter Personen. Wenigen ist der potentielle Nutzen des Risikomanagements bewusst. Es ist noch kein formaler, strukturierter Prozess vorhanden. Die Organisation selbst sieht Risikomanagement als Overhead an und ist von dessen Nutzen nicht vollständig überzeugt.
• Auf dem Level 3 Normalisiert ist Risikomanagement ein ganz normaler Bestandteil des Tagesgeschäftes. Übergeifende Risikomanagement-Prozesse sind standardisiert und weit verbreitet und der Nutzen ist auf allen Ebenen der Organisation klar. Es werden ausgebildete Ressourcen zur Verfügung gestellt, die den Prozess durchführen. Die Anwendung ist Routine. Es hapert allerdings noch teilweise am Committment der Mitarbeitenden und infolgedessen an der Leistungsfähigkeit.
• Auf dem Level Natürlich hat die Organisation eine risikobewusste Kultur und ein proaktives Risikomanagement auf allen Ebenen der Organisaiton. Risikomanagement-Informationen werden aktiv genutzt um Business-Pozesse zu verbessern und um Wettbewerbsvorteile auszubauen. Best Practices sind auf allen Geschäftsebenen eingeführt, werden regelmässig überprüft und aktuallisert. Die Mitarbeitenden haben Erfahrung mit Risiko­management­pro­zessen und wenden es in allen Bereichen an.

Risikomanagement ist zu wichtig um es schlecht zu machen. Überwachen und bewerten Sie deshalb periodisch Ihre Fähigkeit im Risikomanagement und vergleichen Sie Ihre Leistung mit dem Best Practice. Es gibt immer Bereiche mit Verbesserungspotential – packen Sie diese an. Risiko-Reifegradmodelle wie RMM bilden hierbei ein wertvolles Rahmenwerk.

The Project Risk Maturity Model by Martin Hopkinson (Chapter 1)

 

Towards a Risk Maturity Model by David Hillson

 

Risikomanagement nach CMMI (ab Seite 515)