Sehen sie den Nutzen des Risikomanagements?

Warum nehmen viele Projektleiter das Thema Risikomanagement nicht erst? Wie ich im letzten Blog-Eintrag geschrieben habe, ist der Hauptgrund vermutlich, dass man keinen kurzfristigen, persönlichen Nutzen in dieser Aktivität sieht: Es bringt das Projekt keinen Schritt weiter. Denken Sie auch so?
Der Nutzen des Risikomanagements ist für die Beteiligten leider nicht sofort offensichtlich. Das macht natürlich das ganze Thema doch etwas schwieriger. Ist jetzt das Risiko nicht eingetreten weil wir eine Massnahme dafür definiert haben oder lag es einfach an der Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos? Diese Frage kann nicht immer klar beantwortet werden. Aber es gibt viele Fälle wo dies doch sehr gut geht. Ein einfaches Beispiel aus dem Leben. Sie tragen beim Fahrradfahren einen Helm. In Ihrer Risikoanalyse haben Sie sich gesagt:

• Risiko: Unfall
• Eintrittswahrscheinlichkeit: sehr klein
• Auswirkung: gross (Kopfverletzung)
• Massnahme: Helm tragen (Wirkungsbezogene Massnahme)

Nehmen wir an, Sie verursachen 4 Wochen später einen Unfall und fallen auf den Kopf. Ihr Kopf bleibt unverletzt. Hat jetzt Ihre Risikoanalyse und die getroffene Massnahme einen Nutzen gehabt? Offensichtlich schon! Sie werden mir jetzt vielleicht sagen: „Hey Roland, das ist aber doch aber ein sehr einfacher, offensichtlicher Fall!“ Da haben Sie natürlich Recht. Das ist ein bekanntes Risiko, für das es eine „Standard“-Massnahme gibt.
Wenn jetzt das Risiko aber nicht Eintritt, hat dann unserer Risikomanagement bzw. unsere Massnahme einen Nutzen gehabt oder nicht? Das kann man meistens erst am Ende des Projektes sagen - und nicht selten stellt man dann fest: Hätten wir nach unserer Risikoanalyse die Pläne nicht geändert, oder wären wir für die entsprechenden Themen nicht sensibilisiert gewesen, dann wären wir mit unserem Projekt voll in die Wand gefahren.

Wenn Risikomanagement-Experten ein Projekt durchführen

Man könnte meinen, wenn Risikomanagement-Experten ein grosses Projekt durchführen, dann werden Sie den Projektrisiken ein spezielles Augenmerk widmen. Es ist also nicht so wie bei "normalen" Projekten, bei denen Risikomanagement einen sehr tiefen Stellenwert hat. Was meinen Sie dazu? Weit gefehlt!
Ich arbeite zur Zeit im Project Office einer grossen Bank, die ihr operationelles Risikomanagement Framework vollständig überarbeitet und weltweit neu implementiert. Das Programm kostet mehrere Millionen Euro und dauert mindestens zwei Jahre. Die beteiligten Personen wie Program Manager, Projektleiter, Design Spezialisten usw. sind alles Risikomanagement-Spezialisten mit langjähriger Erfahrung. Wenn es aber um Projekte geht sind sie gleich wie alle anderen Projektleiter.
Bei unserem Programm wurden zu Beginn Risiken für den Business Case und die Programm Charter identifiziert. Das heisst, es wurden Risiken notiert, die eher offensichtlich waren. Der Aufwand für diese Aktivität war gering. Als Project Office Manager bin ich natürlich bestrebt das man das Risikomanagement im Projekt ernst nimmt und entsprechend Zeit dafür opfert. Man redet an eine Wand - man glaubt es kaum - die Aktivität Risikomanagement für das Programm kommt am Schluss der Prioritätenliste. Priorität haben Projektresultate, wie Software, Prozesse, Training, usw.
Wenn schon Risikomanagement-Experten sich nicht um Projektrisiken kümmern, warum sollen es denn alle anderen Projektleiter tun? Ich bin immer noch auf der Suche nach Argumenten, weshalb man sich diesem Thema nur ungern widmet. Einige Argument sind bekannt:

• Man sieht keinen Nutzen im Risikomanagement
• Sich mit Risiken zu beschäftigen ist unangenehm.
• Man will nicht wahrhaben, dass ein Verlustpotenzial besteht.
• Würde man das mögliche Verlustpotenzial anerkennen, so würde das vorgeschlagene Projekt vermutlich nicht gestartet.
• Man will die Risiken gar nicht wissen, und schon gar nicht hören. Man hat schon genug andere Probleme.
• Wir sind uns den Risiken des Projektes schon bewusst und werden diese bei der Projektarbeit berücksichtigen
• Wir wissen, das das Thema wichtig ist, aber andere Aktivitäten sind eben noch wichtiger.

Sind es wirklich all diese Punkte oder gibt noch einen tieferen Grund, warum man das Thema Risikomanagement verdrängt? Projekte scheitern an Risiken. Würden diese Personen gleich reagieren, wenn es um ihr eigenes Kapital, ihre eigenen Ersparnisse ginge, oder würde sich ihre Einstellung schlagartig ändern?

Dieses Risiko bitte nicht!

Diese Woche hatten wir an unserem Risikoreview-Meeting eine interessante Situation. Unsere Division bekam einen neuen IT-Chef, der für unser grosses Projekt recht massgebend ist. Unser Projektleiter hat bereits zwei längere Meetings mit ihm gehalten, um ihm unser Projekt näher zu bringen und natürlich um mit diesem wichtigen Stakeholder eine gute Beziehung aufzubauen.

Im Risikoreview-Meeting, an dem das Kernteam anwesend war hat ein Kollege, als es um das Thema neue Risiken ging, das folgende Risiko genannt:

"Der neue IT-Chef könnte die Strategie des Projektes massgeblich in eine andere Richtung lenken."
Der Projektleiter stimmte meinem Kollegen zu. Ja das stimmt tatsächlich. Die Wahrscheinlichkeit ist gross! Nach kurzem überlegen sagte er dann: Aber dieses Risiko sollten wir nicht in das Risikoregister aufnehmen. Nein, das wäre nicht gut! Das Projektteam war ob dieser Aussage ein wenig verwirrt. Der Projektleiter sagte dann: Er habe in den letzten Tagen eine gute Beziehung zum IT-Chef aufgebaut und wenn wir jetzt diese Risiko, wenn auch ohne Namen der betreffenden Person, in das Risikoregister aufnehmen, dann könnte sich die Beziehung zwischen ihnen zwei beträchtlich verschlechtern und es könnte auch so einen negativen Einfluss auf das gesamte Projekt geben. Wir haben jetzt natürlich verstanden was gemeint war. Wenn wir dieses Risiko offenlegen, könnte dies ein Risiko für das Projekt sein. Hört sich das nicht komisch an?

Ich bin der Meinung, alle Risiken, ohne Ausnahme, gehören ins Risiko-Register. Und jetzt empfiehlt der Projektleiter dieses Risiko nicht in das Register aufzunehmen. Wir haben nachgegeben und haben jetzt das Risiko immer im Hinterkopf wenn wir den IT-Chef sehen oder von Ihm sprechen. Ist das eine gute Strategie? In diesem Fall vielleicht schon.

Die kreative Pause beim Brainstorming

Brainstorming ist unbestritten die wichtigste Kreativitätsmethode zur Ideenfindung in Gruppen. Diese Methode ist äusserst hilfreich zur Identifikation von Risiken, aber auch bei anderen Projektmanagement-Tätigkeiten.

Schweigen ist der beste Innovationsmotor

Der Holländer Arne de Vet hat in seiner Doktorarbeit untersucht was in einem Unternehmen die Kreativität und Innovation am meisten fördert. Sein Fazit: Schweigen ist tatsächlich Gold.
Gemäss Arne de Vet bleibt für die individuelle Reflexion beim Brainstorming kaum Zeit. Das in ein Fehler, was seine Doktorarbeit beweist. Er hat untersucht, ob weniger Reden und mehr Zeit zum Nachdenken die Innovation beflügelt. Dafür konsultierte er die soziale und kognitive Psychologie-Literatur der letzten 30 Jahre und führte experimentelle Studien mit über 400 Menschen durch. De Vet konnte nachweisen, dass die Kreativität einer Gruppe während einer Besprechung steil nach oben geht, wenn die Diskussion durch ruhiges Nachdenken unterbrochen wird.
Allein fünf Minuten stillen Nachdenkens während einer 45-minütigen Besprechung verdoppelte die Anzahl der Ideen in der Gruppe. Das Phänomen ist neurologisch zu erklären. Manche Personen haben Mühe gleichzeitig zu sprechen und zu denken, doch genau das ist in konventionellen Brainstormings erforderlich.

Multitasking blockiert die Kreativität

Dieses Multitasking – den anderen beim Sprechen zuhören, selber Ideen generieren und diese auch kommunizieren – ist der Kreativität hinderlich. „Besonders jene, die für die Reaktion und Meinung anderer anfällig sind, kostet dieses Multitasking viel Hirnkapazität“, erklärt De Vet. Er betrachtete nicht nur die Anzahl Ideen, die in einem Gruppengespräch entstehen, sondern auch die Qualität. Radikale Innovationen entstünden vor allem dann, wenn Menschen mitdiskutieren, die flexibel auf Meinungen anderer reagieren. Andernfalls resultiert aus den Ideen eher eine Schrittweise Verbesserung der vorhandenen Produkte oder Dienstleistungen.
Was bedeutet nun diese für das Brainstorming im Risikomanagement. Darauf werde ich nächsten Monat detaillierter eingehen.

Was niemand erwartet, trifft oft ein

Nassim Taleb hat sich wiedereinmal radikal zu den Kapitalmärkten geäussert. Er sei «sehr pessimistisch» erklärte er an einer Veranstaltung in Johannesburg, Südafrika.

Von Nissim Tableb und seinen "Weisheiten" haben Sie in diesem Blog schon mehrmals gelesen. Für das Risikomanagement in Projekten haben nach meiner Ansicht seine Aussagen hohe Relevanz.
Die wichtigste Aussage seines Buches «Der schwarze Schwan» ist, dass die meisten Leute viel zu wenig mit überraschenden neuen Ereignissen rechnen würden. Vielmehr herrsche die Annahme vor, dass sich aus Entwicklungen der Vergangenheit Schlüsse für die Zukunft ziehen liessen. Wer bloss weisse Schwäne gesehen habe, schliesse daraus, dass Schwäne immer weiss seien. Selbst auf den Finanzmärkten würde meist mit Modellen gearbeitet, die häufig auftretenden Ereignissen eine zu hohe Wahrscheinlichkeit zumässen und sehr dramatische, scheinbar unwahrscheinliche Geschehnisse unterschätzten.

Ein Grund für den Erfolg von Talebs Buch ist, dass viele es als Schlussfolgerung aus der jüngsten Finanzkrise aufgefasst haben. Tatsächlich hat er das Buch schon früher verfasst. Ausserdem hat Taleb selber erklärt, diese Krise sei kein «Schwarzer Schwan» in seinem Sinne, weil sie durchaus vorausschaubar war und von einigen auch prognostiziert worden ist.
Auch bei Projekten kann man viele Risiken mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit vorraussagen und für diese frühzeitig Massnahmen definieren. Nur muss man sich mit den den Risiken beschäftigen und das macht man halt eben nicht so gerne.

Wie viel Risiko ist tragbar – und wo ist die Linie zu ziehen?

Diese Frage haben Sie sich sicher auch schon gestellt. Ein Beispiel für eine solche Situation gibt der Vulkanausbruch des Eyjafjallajökul der kürzlich in Island ausgebrochen ist. Der Ausbruch brachte viel Asche in die Atmosphäre und behinderte so den Flugverkehr in Europa. Aufgrund früherer negativen Erfahrungen haben sich die Europäischen Flugbehörden dazu entschlossen jeglichen Flugverkehr zu stoppen, bis Testdaten von Aufklärungsflugzeugen gesammelt und ausgewertet sind. Als man dann die Daten hatte, wurde die Empfehlung bezüglich Sicherheitsniveau angepasst und kommerzielle Flüge wurden wieder aufgenommen. Die Fluggesellschaften bekamen den Rat mit ihrem eigenen Risikomanagement verbleibenden Risiken zu begegnen. Der mehrtägige Unterbruch kostete die Fluggesellschaften Milliarden Euro Einbussen.

Dies ist ein gutes Beispiel für das Vorbeugungsprinzip. Dieses besagt, vorbeugende Massnahmen sollten in jedem Fall getroffen werden wenn grosse Gefahr eines Unglückes besteht und kein Beweis vorhanden ist, dass ein Unglück nicht eintreten kann. Die Entscheidung wurde getroffen um die Flugpassagiere vom Worst-Case Szenario zu schützen. Die Flugbehörden hatten keine andere Alternative als die Flüge zu stoppen, bis klare Daten vorhanden waren, dass die Vulkanasche für die Flugzeugtriebwerke unbedenklich war. Alles andere wäre eine nicht akzeptierbare Gefahr für die Passagiere gewesen.
Sie wären sicher auch lieber mit der Sicherheit einer Verspätung als mit der Unsicherheit eines Crashs konfrontiert gewesen? Wenn Leben auf dem Spiel stehen, dann ist es ein Muss Risiken zu minimieren. Lieber tausende Passagieren warten lassen als ein Flugzeug abstürzen lassen.
In extremen Umständen ist die sichere Option zu wählen bis man zuverlässigere Daten hat. In den meisten anderen Fällen müssen wir einen gewissen Grad an Risiken akzeptieren um arbeiten zu können. Die Schwierigkeit ist zu wissen, wie viel Risiko ist akzeptierbar und wo ist die Linie zu ziehen.

Wieso immer mit dem Schlimmsten zu rechnen ist

Am Beispiel des Vulkanausbruchs erklärt Bestseller-Autor und Philosoph Alain de Botton auf Tagesanzeiger.ch wie schnell unsere heile Welt ins Chaos versinken kann – und warum das in Ordnung ist.
Vulkane erinnern uns daran, dass wir Spielbälle von zerstörerischen Kräften sind, die in Schach gehalten, aber nicht gebändigt werden können. Oft meinen wir, dass wir alles unter Kontrolle haben und wähnen uns einer Sicherheit, die uns schon selbstverständlich ist. Das ist bei Projekten sehr ähnlich.
Dass wir das Risiko eines plötzlichen Vulkanausbruchs nicht wahrhaben wollen, liegt an der brutal verwirrenden Dualität der Wirklichkeit: Hier Generationen übergreifender Stetigkeit und Sicherheit, dort unangekündigte Katastrophen. Wir sind hin und her gerissen zwischen der plausibel erscheinenden Annahme, dass morgen alles beim Alten bleibt – und der Möglichkeit eines entsetzlichen Ereignisses, das unser Leben verändert. Weil Ersteres angenehmer scheint, vernachlässigen wir das Katastrophenszenario. Aus diesem Grund erinnerte Seneca an die Glücksgöttin Fortuna, in deren Händen unser Schicksal auf alle Zeiten liegt. Eine Göttin, die ihre Gaben grosszügig verteilen kann, nur um uns gleich darauf an einer Fischgräte ersticken oder mitsamt unserem Hotel in einer Flutwelle untergehen zu lassen.
Wie steht es mit Ihrem Projekt, rechnen Sie da auch mit dem Schlimmsten? Beschäftigen Sie sich bei der Risikoidentifikation auch mit sogenannten Black Swan Events? Es muss nicht gerade ein Vulkan sein der ausbricht, es gibt genug unverhoffte Dinge die Ihr Projektleben zu Hölle machen können und dort ist es sicher sehr heiss. Verfallen Sie jetzt aber bei solchen Perspektiven ja nicht in Depressivität, sondern handeln Sie. Es gibt immer Massnahmen, um auch schlimmsten Unsicherheiten zu begegnen. Wenn Sie die Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos nicht massiv vermindern können, dann sollten Sie mindestens trainieren, dass Sie beim Eintritt des Risikos die Flucht ergreifen können.