EVM und Risikomanagement kombinieren

Projekte waren schon immer ein potentielles Risiko für die Unternehmen. Deshalb ist es verständlich, dass man bestrebt ist, die Qualität bei der Entscheidungsfindung in Projekten und auf Organisationsebene stetig zu verbessern. Mit Earned Value Management und Risikomanagement erhalten Sie einen ausserordentlich guten Einblick in Faktoren, welche die Projektleistung massgeblich beeinflussen können.

EVM und Risikomanagement kombiniert angewendet erzeugt Synergien, d.h. es wird ein grösserer Nutzen generiert, als wenn beide Techniken unabhängig voneinander eingesetzt würden. Dabei werden die Schwächen der beiden Methoden, die eine Gefahr für eine gute Entscheidungsfindung darstellen, stark reduziert.
Die Schwächen der beiden Methoden werden folgendermassen dargestellt: EVM-Skeptiker behaupten, es sei nicht seriös, die in der Vergangenheit erbrachte Leistung mit den errechneten Kennzahlen wie SPI und CPI einfach in die Zukunft zu extrapolieren und so Vorhersagen für die Projekt-Endkosten oder das Projekt-Enddatum zu machen. Die Zukunft verhält sich doch nicht gleich wie die Vergangenheit. Und genau an diesem Punkt setzt das EVM-Managementwerkzeug an. Sobald Sie die berechneten – meist unangenehmen – Prognosen kennen, werden Sie aktive Massnahmen einleiten, damit die berechneten Prognosen eben nicht eintreten. Trotz der eingeleiteten Massnahmen ist es jedoch auch für Sie nicht möglich ein Auto zu fahren, indem Sie nur in den Rückspiegel schauen. Das Risiko wäre zu gross. Sie müssen auch vorwärtsblicken, damit Sie potentielle Hindernisse auf der Fahrbahn entdecken. Genau dies machen Sie mit dem Risikomanagement in Ihrem Projekt.

Das Risikomanagement schaut in die Zukunft. Es verhält sich wie ein vorwärts schauender Radar, der in der unsicheren und unklaren Zukunft nach Gefahren sucht, die es zu vermeiden gilt. Der Radar sucht jedoch nicht nur Gefahren, sondern auch Chancen, die zusätzlichen Nutzen generieren können. Die alleinige Orientierung in die Zukunft ist eine grosse Stärke des Risikomanagements, jedoch gleichzeitig auch eine Schwäche. Was vor dem heutigen Datum passiert ist, interessiert das Risikomanagement wenig bis gar nicht. Wie das Projekt die heutige Position erreicht hat, ist für den Risikomanagementprozess nicht relevant. Obwohl Risikomanagement nur in die Zukunft schaut, die Vergangenheit wird doch nicht ganz ausser acht gelassen. Die „Lessons Learned" aus anderen, früheren Projekten helfen das Risikomanagement noch effektiver zu gestalten.


Die Kombination von EMV und Risikomanagement bringt in der Konstellation von Vergangenheits- und Zukunftsorientierung grosse Sy­nergien, denn Sie ergänzen sich sehr gut und kompensieren gegenseitig die eigenen Schwächen. Umfassende Informationen über das Projekt-Risikomanagement erhalten Sie im Buch: „Projekt-Risikomanagement – Mit wirkungsvollem Risikomanagement sicher zum Projekterfolg“ www.pm-risik.com.

Kann man Risiken überhaupt managen?

Kann man Risiken managen? Sie können diese Frage, nach einer kurzen Erklärung, was ein Risiko ist, selber beantworten. Was ist ein Risiko? Ein Risiko ist eine Unsicherheit, die in der Zukunft liegt und vielleicht eintrifft, vielleicht auch nicht. Wenn diese Unsicherheit eintrifft wird Sie zur Sicherheit, d.h. zu einem Problem. Diese Unsicherheit (das Risiko) ist unsichtbar und nicht greifbar. Können Sie so etwas managen? Risiken können Sie nicht managen! Was Sie jedoch können, sind Massnahmen ergreifen, um die Eintrittswahrscheinlichkeit oder die Auswirkung des Risikos zu beeinflussen. Diese Massnahmen können Sie managen, d.h.: planen, überwachen und steuern. Sie können das Risiko, dass es regnen könnte nicht beeinflussen (managen). Sie können jedoch Massnahmen managen, die einen möglichen Schaden durch den Regen vermindern oder vermeiden.

Ist schlechtes Projektmanagement ein Verbrechen?

Die Antwort könnte „Ja“ heissen, gemäss dem Sarbanes-Oxley Act. Nachdem verschiedene Finanzskandale zwischen dem Jahr 2000 und 2002 publik wurden, verabschiedete der US-Kongress Ende Juli 2002 den Sarbanes-Oxley Act (SOX) Ein Gesetz, das jeden CFO und CEO ins Rampenlicht stellt bei der Darstellung des wahren, finanziellen Zustandes des Unternehmens. Der Sarbanes-Oxley Act verlangt vom CFO und CEO bei Androhung hoher Strafen – Wahrheit und Vollständigkeit der veröffentlichten Geschäftsberichte zu bestätigen. Die neuen Regeln verpflichten die Führungskräfte unter anderem, den wahren Status ihrer grossen, mehrjährigen Projekte offen darzulegen. Wenn Kostenüberschreitungen bei Projekten nicht vorhergesehen und im Finanzbericht deshalb nicht klar dargestellt werden, kann das signifikante Auswirkungen auf den Gewinn zukünftiger Zeitperioden haben. Der Sarbanes-Oxley Act verpflichtet Unternehmen offen zu legen mit welchen Prozessen die Jahresrechnung erstellt wird und wie zuverlässig diese umgesetzt werden. Dabei haben Projekte bei vielen Unternehmen einen signifikanten Einfluss auf die Jahresrechnung.

Was kann projektorientierten Unternehmen helfen, den Sarbanes-Oxley Act einzuhalten? Wenn Ihre Projektmanagementprozesse noch nicht klar definiert sind, dann haben Sie, gemäss Section 404 des Sarbanes-Oxley Acts, noch etwas nachzuholen. Diese neue Pflicht kann nur mit bewährten Projektmanage­ment-Methoden und im Speziellen mit Earned Value Management erfüllt werden. Denn mit Earned Value Management verwenden Sie den Best-Practice in der Projektplanung und im Projektcontrolling. Damit haben Sie ein exzellentes Hilfsmittel, um die geforderten internen Prozesse und Über­wachung gemäss der Section 404 von SOX zu erfüllen.

Detaillierte Informationen zu EVM und zum Sarbanes-Oxley Act finden Sie im Buch: Earned Value Management - So machen Sie Ihr Projektcontrolling noch effktiver .

Was nützt das Risikomanagement?

Projekte werden auf Basis von unsicheren Informationen gestartet: Unsichere Anforderungen und Märkte, Annahmen, Abhängigkeiten und Unsicherheiten in der Projektabwicklung. Dies sind die Grundlasten, die ein Projekt zu tragen hat. Das heisst, jedes Projekt kann ein potentieller Fehlschlag sein. Nützt Risikomanagement wirklich etwas um Fehlschläge zu verhindern, oder heben sich Kosten und Nutzen etwa auf – das heisst ist es eher Zeitverschwendung? Auf diese Frage kann ich keine einfache Antwort geben, denn das Kosten/Nutzen-Verhältnis hängt wesentlich von der Unternehmens- und Projektkultur ab. Grundsätzlich lohnt sich ein der Projektgrösse und der Komplexität des Projektes angepasstes Risikomanagement mehrfach.

Welches Unternehmen ist erfolgreicher? Eines, das 100 risikoreiche Projekte durchführt oder jenes mit 100 risikoarmen Projekten? Risikoreiche Projekte haben ein mehrfach grösseres Gewinn- und Verlustpotential. Die Devise lautet: Das Gewinnpotential ausnutzen und das Verlustpotential reduzieren. Wenn das Management den Mut hat Risiken einzugehen, aber auch in einem frühen Projektstadium NEIN sagen kann und Projekte mit zu grossen Risiken, oder zu kleinen Erfolgswahrscheinlichkeiten abbricht, dann ist das Gewinnpotential entsprechend hoch.