Das Senior-Management versteht Risikomanagement nicht

Im Blog von THE PROJECT MANAGEMENT HUT habe ich kürzlich den Artikel „Six Project Management Themes from 2013“ gelesen. Mit einem Punkt aus diesem Rückblick konnte ich mich speziell identifizieren: „Senior stakeholders don’t understand risk management.“

Aus meiner Erfahrung weiss ich, dass auf Projekt- oder Programm-Ebene das Thema Risikomanagement oft vernachlässigt wird. Besorgniserregend ist jedoch, dass Risikomanagement in Projekten beim Senior Management so gut wie nie ein Thema ist. Wir kennen das Problem zu gut von den letzten Finanzkrisen im Jahr 2000 und 2007. Entweder haben die „hohen Tiere“ die Risiken tatsächlich nicht gesehen, wollten sie nicht sehen, oder haben sie einfach heruntergespielt.

Wer ist schuld, wenn sich das Management oder Ihr Lenkungsausschuss nicht für Ihre Projektrisiken interessiert, oder diese ignoriert? Man sollte die Schuld nie zuerst bei den Anderen suchen, sondern zuerst bei sich selber.
Haben Sie als Projektleiter wirlich genug getan, um das Management immer wieder auf die Risiken hinzuweisen, diese zu „erklären“, die Sicht des Managements abzuholen, sie in den Risikomanagement-Prozess aktiv zu integrieren? Konnten Sie da wirklich nicht mehr machen?
Haben Sie den Lenkungsausschuss (LA) darauf hingewiesen, dass die Ziele des Projektes zu ambitioniert sind und mit den vorhanden Ressourcen nicht in der vorgegeben Zeit erreicht werden können? Haben Sie dem LA die Konsequenzen gezeigt, wenn das Budget um 20% gekürzt wird. Hier braucht es viel Überzeugungsarbeit, und ich weiss, oft stösst man auf taube Ohren.

Wenn Sie Ihr Bestes gegeben haben und alles nichts nützt, dann achten Sie darauf, dass Ihre Bedenken und Aussagen im Protokoll der Lenkungsausschuss-Sitzung niedergeschrieben sind. So sind haben Sie bei späteren Problemgesprächen mit dem Auftraggeber oder dem LA mindestens etwas in der Hand.
Zweitens, machen Sie das Beste aus der Situation. Betreiben Sie konsequentes Risikomanagement, definieren Sie Massnahmen, Notfallmassnahmen, Workarounds und vielleicht ist trotzt Budgetkürzung eine perfekte 80% Lösung auch ein Weg – mit der Idee die restlichen (nice to have) 20% nach Projektende mit neuem Budget noch zu erledigen –  falls dies dann noch ein Thema ist.

Ideal wäre es natürlich, wenn das Management an einer (managementgerechten) Risikomanagement-Schulung teilnimmt. Diese wird zum Beispiel durch Ihr Unternehmens-PMO organisiert und idealerweise durch einen externe Spezialisten gehalten, nach dem Motto: “Der Prophet im eigenen Lande ist nichts wert“.

Implizites oder explizites Risikomanagement?

Der “Risk Doctor” David Hillson schreibt im neusten Briefing über implizites und explizites Risikomanagement. Eine Interessante Ansicht über die sich die wenigsten Projektbeteiligten Gedanken machen. Die meisten Projektleiter werden auf die Frage: “Wie risikoreich ist Dein Projekt?” Schwierigkeiten haben eine Antwort zu geben. Dies, obwohl im Risikoregister alle Risiken bewertet und priorisiert sind und mit Massnahmen und Risikoverantwortlichen versehen sind. Aber wie kann eine solche Liste mit Risiken die Frage “wie risikoreich?” beantworten?  Um diese Frage zu beantworten benötigen wir eine andere Perspektive. Hier geht es darum, das Risiko des Einzelprojektes im Kontext zum ganzen Projektportfolio und zum Unternehmen selbst und dessen Umfeld zu betrachten.
Das Projekt-Risikomanagement basiert auf zwei Ebenen. Der Projektleiter ist primär dafür verantwortlich, dass die Risiken seines Projektes systematisch gemanged werden. Auf einer höheren Ebene sind der Projekt-Auftraggeber, Stakeholder, aber speziell auch der Projektportfolio-Manager verantwortlich für das Gesamtrisiko Projektes im Kontext zum Projektportfolio und dem Gesamtunternehmen. Diese zwei Ebenen können nach David Hillson unterschieden werden als die Risiken im Projekt (auf die Projektziele) und die Risiken des Projektes (auf das Projektumfeld).

Projektrisiken managen bedeutet auf beiden Ebenen aktiv zu sein. Um Risiken auf der unteren Ebene zu managen gibt es gut definierte Prozesse, die auch grösstenteils gelebt werden. Bei den Risiken auf der höheren Ebene besteht hingegen noch einiges an Handlungsbedarf. Hier findet man keine strukturierten Prozesse.
Wie können aber hier die Projektrisiken umfassend gemanaged werden? Zum ersten Mal werden die Risiken in der Vor-Projektphase beurteilt, das heisst während der Projekt-Akquisitionsphase bei externen Projekten oder bei internen Projekte bei der Projektselektion und Priorisierung in der Portfolioplanung, wenn der Projektumfang und die Projektziele geklärt und abgenommen werden. Hier definiert der Projekt-Auftraggeber auch den erwarteten Nutzen des Projektes zusammen mit den Risikograd der toleriert werden kann. Dabei werden auch die potentiellen Risiken für das Unternehmen, auf die bereits laufenden Projekte, das Umfeld, aber auch was für ein Risiko für das Unternehmen besteht, wenn das Projekt nicht durchgeführt wird. Sobald die Entscheidung getroffen wurde und das Projekt dann gestartet ist kommt der normale Risikomanagement-Prozess zum Zug, um die (internen) Projektrisiken zu managen. Periodisch wird jedoch das PMO oder das Projektportfolio-Management die Risiken der einzelnen Projekte auf der höheren Ebene, auf das Portfolio, das Unternehmen und das Umfeld neu bewerten.
David Hillson unterscheidet folgende zwei Ebenen:

• Implizites Risikomanagement bezieht sich auf das Gesamtrisiko des Projektes auf sein Umfeld
• Explizites Risikomanagement bezieht sich auf die individuellen Projektrisiken, welche das Erreichen der Projektziele bedrohen.

Um die Frage: “Wie risikoreich ist Dein Projekt?” zu beantworten müssen wir beide Arten von Risiken verstehen und managen.

Kosten und Nutzen des Risikomanagements

Wenn es darum geht Risiken wirkungsvoll zu managen, dann werden auch automatisch Kostenfragen aufgeworfen, denn Risikomanagement gibt es nicht umsonst. Die anfallenden Kosten können in drei Kategorien unterteilt werden: Einmalkosten, Betriebskosten und Projektkosten.

Die Einmalkosten fallen an, damit die Organisation, bzw. das Projektumfeld, zum Risikomanagement befähigt wird. In diesen Bereich fallen die Kosten für das Erstellen der notwendigen Prozesse, Methoden, Richtlinien, Weisungen und Vorlagen für die Unterstützung des Risikomanagementprozesses.

Die Betriebskosten entstehen um ein wirkungsvolles Risikomanagement aufrechtzuerhalten. Es ist wichtig, den Risikoprozess frisch und aktuell zu halten und auf den Lessons Learned aufzubauen.

Die Projektkosten entstehen in Verbindung mit dem effektiven Management von Projektrisiken im jeweiligen Projekt. Dieses operative Anwenden des Risikomanagements verursacht Kosten, die in der Projektplanung berücksichtigt werden müssen.

Der Nutzen des Risikomanagements

Risikomanagement wird vom Management oft als Verschwendung von Geld und Zeit erachtet – solange nichts passiert. Es ist nicht einfach, als Pro-jektleiter das Management davon zu überzeugen, dass Risikomanagement ein gutes Investment darstellt und notwendig ist, selbst wenn keine Risiken eintreten. Hängen fehlende Probleme im Projekt mit einem guten Risikomanagement zusammen? Vielleicht, vielleicht auch nicht. Dies zu beweisen wird schwierig sein. Beim Rollerbladen tragen Sie als Risikoverminderungs-Maßnahme einen Helm. Wenn nach dem Ausflug keine Beule Ihren Kopf ziert, liegt es am Helm, oder daran, dass Sie nicht gestürzt sind? War es Ihnen diese Verminderungs-Maßnahme Wert?

Bei der Ausnutzung von Chancen (der positiven Risiken) sieht das ein wenig anders aus. Hier können Sie Messungen anstellen und einen Wert aufzeigen. Das Management wird sehr schnell den Wert des Risikomanagements schätzen lernen, wenn es den Zusammenhang zwischen Risiken und Zielen verstanden hat. Das Risikomanagement kann als “Prämie” zur Absicherung von Projektzielen angesehen werden. Mit dieser Sichtweise wird sich das Engagement sicher verstärken. Obwohl es schwierig ist, die Rendite für Risikomanagement zu messen, steht fest, dass keinerlei Nutzen erzielt wird, wenn die Organisation nicht gewillt ist, diese Kosten zu tragen.

Chancen aktiv wahrnehmen oder auf das Glück hoffen?

An dieser Stelle lohnt es sich wieder einmal detaillierter auf die Chancen einzugehen. Genau wie Risiken, die eine negative Auswirkung auf das Projekt haben können, kann es Chancen geben, die eine positive Auswirkung auf das Projekt haben.

Nur wer Chancen wahrnimmt kann zusätzlichen Nutzen für das Projekt generieren!
Wenn Sie Risiken suchen, dann sollten Sie auch immer die Chancen im Fokus haben. Warum werden Chancen aber sehr oft vergessen, nicht beachtet oder einfach vernachlässigt? Ein Grund dafür mag die eher negative Einstellung der Projektbeteiligten sein. Aber auch weil positives Denken und das Denken in “herausfordernden Möglichkeiten” in unseren Köpfen zum großen Teil verkümmert ist. Unsere Denkweise ist doch eher negativ eingestellt. Sie werden mir vermutlich zustimmen, dass es einfacher ist potenzielle Fallen und Probleme zu identifizieren, als versteckte Vorteile und gute Gelegenheiten.

Wir haben uns jetzt aber doch Mühe gegeben und potentielle Chancen entdeckt, jetzt können wir auf das Glück hoffen, dass diese auch eintreffen. Ja, wenn alles optimal läuft und wir Glück haben, dann können wir diese Chancen nutzen, aber ich glaube nicht, dass es sich lohnt diese Chancen weiter zu verfolgen. Ist dies wirklich die richtige Einstellung! Wer nur auf das Glück hofft und nichts weiter macht, der hat das Chancenmanagement nicht verstanden.

Das Glück ist uns zwar allen zugänglich! Sie sollten sich aber nicht auf das Glück allein verlassen, sondern etwas unternehmen und Massnahmen definieren, dass es nicht beim Glück bleibt, sondern dass Chancen entstehen mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit. Fordern Sie das Glück trotzdem heraus, indem  Sie eine konstruktive Einstellung pflegen und sich offen gegenüber anderen Menschen und der Welt verhalten. Sagen Sie nicht was Sie nicht wollen. Sagen Sie stets, was Sie wollen. Bleiben Sie immer optimistisch und offen. Suche Sie nach guten Gelegenheiten, ermuntern Sie sich und ergreifen sie alle Chancen, die sich bieten.
Da kommt mir folgendes Sprichwort von Winston S. Churchill in den Sinn: “A pessimist sees the difficulty in every opportunity; an optimist sees the opportunity in every difficulty.”

Das Wunder von San Francisco – es war nicht nur Glück!

Im Zürcher Tagblatt vom 10. Juli hatte es einen interessanten Bericht über das Flugzeugunglück in San Francisco.
305 von 307 Insassen überlebten die Bruchlandung der Boeing 777 an der US-Westküste. Die Gründe, warum der Unfall so glimpflich abgelaufen ist – es war nicht nur Glück.

Die Fachwelt rätselt über die Ursachen der 777-Bruchlandung in San Francisco sowie darüber, wie die beiden Passagierinnen aus China ums Leben kamen. Warum 305 Menschen das heftige Unglück überlebten, wird selten erwähnt. Eher findet man in den Medienberichten Aussagen von Leuten, die erstaunt oder erleichtert sind. «Wir haben sehr viel Glück, dass es so viele Überlebende gibt», sagte etwa der Bürgermeister von San Francisco, Ed Lee.
Als eines der wenigen Medien befasste sich Bloomberg.com mit den Gründen, warum der Unfall derart glimpflich abgelaufen ist. Laut dem Newsportal sorgten gleich mehrere Faktoren dafür, dass der Unfall vergleichsweise glimpflich verlaufen ist – eine Verkettung glücklicher Umstände im Unglück sozusagen.
Aber es war nicht nur einfach Glück, denn es wurde in den letzten Jahrzehnten viel in die Flugzeugtechnik und Sicherheitsmassnahmen investiert, um so ziemlich alle Risiken im Flugverkehr auszumerzen. Nur, alle Risiken kann man leider nicht eliminieren. Auch wird nach jedem Unfall peinlich genau analysiert was passiert ist, wie es passiert ist und wie man das hätte vermeiden können. Mit den Lessons Learned und den dann eingeleiteten Massnahmen werden die Risiken im Flugverkehr immer weiter reduziert, Wäre der gleiche Unfall vor 40 Jahren geschehen, die Opferrate wäre sicher viel grösser gewesen.

Was können wir im Projektmanagement aus solchen Ereignissen lernen? “Routineprojekte” sind fast wie ein Flug mit einem Flugzeug – kein Projekt ist zwar gleich, aber alle sind sehr ähnlich. Man kennt die meisten Risiken, weil man viele solche Projekte schon gemacht hat und aus den eingetretenen Risiken gelernt hat. Man hat Massnahmen, Methoden und Checklisten implementiert, damit fast nichts mehr passieren kann. Absolute Sicherheit gibt es aber nie! Je innovativer aber ein Projekt ist, desto vielfältiger werden die Risiken. Da gibt es viele Risiken, die man bis anhin noch nie behandelte und es ist deshalb eine Herausforderung diese zu managen. Und dann gibt es viele Risiken, an die denkt man schon gar nicht (die unbekannten Unbekannten). Darum scheitern innovative Projekt auch viel öfter.
Fazit: Bei Routine-Projekten die Erfahrung nutzen und sich an Methoden, definierte Prozesse und Checklisten halten und das Risikomanagement trotzdem nicht vernachlässigen, besonders bei den Teilen des Projektes, die nicht Routine sind, z.B. spezielle Kundenwünsche. Je innovativer das Projekt, desto umfassender sollte das Risikomanagement sein, besonders wenn es teure Projekte sind, die ein grosses Loch in die Unternehmensfinanzen reissen können.

Wer keine Risiken eingeht steht definitiv still!

Heute hat die Stanser Pilatus Flugzeugwerke AG in Genf das Modell seines neuen Businessjets PC-24 vorgestellt hat. Der zweistrahlige Düsenjet bietet Platz für bis zu zehn Personen. Er soll auch Naturpisten nutzen können. Ende 2014 soll das Flugzeug erstmals abheben.



Pilatus-Präsident Oscar Schwenk stellte sich den Fragen von Tagesanzeiger.ch. Wer soll den neuen PC-24 kaufen? Wie gross ist das Risiko dieses 400 bis 500 Million Franken Projektes?

Frage: Eine halbe Milliarde Franken Investitionen, damit gehen Sie ein hohes Risiko ein.

Oscar Schwenk: Jedes Unternehmen muss Risiken eingehen, sonst ist es bald weg vom Fenster. Wir sagen, dieses Risiko ist beherrschbar. Klar muss man auch mit Unwägbarkeiten rechnen, etwa wenn sich die Wirtschaftskrise weltweit verschärfen würde und niemand mehr Flieger kaufen kann. Aber wenn wir uns davor fürchten, können wir ja nichts mehr Neues machen.

Frage: Ihre Trainingsflugzeuge, die schon seit einiger Zeit in Ihrem Angebot sind, haben Ihnen immer mal wieder Kritik eingetragen. Ist der Entscheid für den PC-24 auch in diesem Licht zu sehen?

Oscar Schwenk: Die negativen Berichte haben die Medien produziert. Nein, das hat nichts damit zu tun. Wir sehen eine Marktchance und nehmen diese wahr. Im Übrigen geben uns die Gewinne aus den Trainingsflugzeugen die Möglichkeit, in neue Segmente vorzustossen und Neues auszuprobieren.
Zu dieser Story mit dem neuen Pilatus PC-24 Business-Jet passt auch ganz gut diese Aussage, die zwar schon einige Jahre alt ist:

Renaults’ Chefdesigner Le Quément zum gewagten Design der neuen Renault Oberklassenmodelle: "Natürlich gehen wir damit ein Risiko ein, aber ein noch grösseres Risiko wäre es, überhaupt kein Risiko einzugehen."

Der Wille ein Risiko einzugehen, hängt also direkt von der Möglichkeit ab einen entsprechenden Nutzen daraus zu generieren. Wer keine Risiken eingeht steht definitiv still!
Welches Unternehmen ist erfolgreicher? Eines, das 100 risikoreiche Projekte durchführt oder ein anderes mit 100 risikoarmen Projekten? Risikoreiche Projekte haben normalerweise ein mehrfach größeres Gewinn- und Verlust-potenzial. Die Devise lautet: Das Gewinnpotenzial ausnutzen und das Verlustpotenzial reduzieren. Wenn das Management den Mut hat Risiken einzugehen, aber auch in einem frühen Projektstadium NEIN sagen kann und Projekte mit zu großen Risiken, oder zu kleinen Erfolgswahrscheinlichkeiten abbricht, dann ist das Gewinnpotenzial entsprechend hoch.

New Book about Project Risk Management

End of February I published the updated version of my book: "Risikomanagement für Projekte (Kompakt-Wissen)" as an English edition. This Amazon Kindle E-Book can be found here: http://www.amazon.de/dp/B00BK5L36E

If you would like to read the book for free (PDF) and write an Amazon Review please contact me on: http://www.pm-risk.com/kontakt.htm  

From the Book Description:

Projects fail because of risks that are discovered too late, are ignored or simply are not sought. This statement seems trivial at first glance, but it is not so obvious for many stakeholders. With effective risk management, you keep your project under control and eliminate 90% of all project problems before they occur.

This book describes the most important methods and tools how to successfully apply risk management in projects in a practical and easy-to-use way. You will receive hands-on instructions and tips that you can immediately implement in your project. The terminology described herein follows the generally accepted PMBOK® Guide Fifth Edition (2013).

With this knowledge, you can make your projects even more successful and protect your project life from many problems. In this book, you will learn how to implemented risk management in projects. You will receive hands-on instructions and tips on how you make your project even more successful.

• Why Risk Management?
• The Risk Management Process
• Step 1: Risk Management Planning
• Step 2: Risk Identification
• Step 3: Qualitative and Quantitative Risk Analysis
• Step 4: Risk Response Planning
• Step 5: Risk Monitoring and Control
• Step 6: Risk Communication and Documentation

An essential book for project managers who want to keep their projects under control. This book about project risk management should be on the desk of each project manager.