Die wichtigste Tätigkeit beim Risikomanagement

Welches ist die wichtigste Tätigkeit beim Risikomanagement? Es ist eindeutig die Risiko-Identifikation. Bei der Risiko-Identifikation „sucht“ und „sammelt“ man alle erdenklichen Risiken und Chancen, die beim Projekt auftreten können. Dabei werden die identifizierten Risiken und Chancen jedoch noch nicht bewertet. Die Risiko-Identifikation ist der wichtigste Schritt im Risikomanagement-Prozess, denn Risiken, die nicht gefunden werden, können nicht bearbeitet werden. Erkannte und akzeptierte Risiken sind schon zur Hälfte beherrschte Risiken! Edward Murphy ist Ihnen vermutlich bekannt. Das folgende von Ihm geprägte Sprichwort bringt es auf den Punkt was Risikoidentifikation für Sie bedeuted:

Versuche mögliche Probleme zu finden bevor sie auftauchen, denn ...alles was schief gehen kann, wird schief gehen.(Murphy’s Risikomanagement Gesetz)

Der Truthahn staunte – und war tot

Der Truthahn führte ein glückliches Leben. Täglich wurde er gefüttert, was ihn in seiner Überzeugung bestärkte, dass der Mensch nur sein Bestes wollte. Am 1001. Tag staunte er. Statt ihn zu füttern, köpfte ihn der Mensch. Es war der Tag vor "Thanksgiving". Der Truthahn hatte eben seinen Schwarzen Schwan erlebt. So nennt der im Libanon geborene Professor für Risikoforschung an der University of Massachusetts, Nassirr Nicholas Taleb, unerwartete Ereignisse: „Die Logik des Schwarzen Schwans macht das, was wir nicht wissen, viel bedeutungsvoller als das, was wir wissen. Schwarze Schwäne werden nämlich oft dadurch verursacht und verschlimmert, dass sie unerwartet kommen.“

Mit levantinischer Fabulierlust breitet der frühere Börsenhändler seine Thesen aus.“Wir machen uns zu spät Sorgen. Das ist der einzige Grund dafür, dass wir den Schwarzen Schwan nicht verstehen können: Wir halten naive Beobachtungen aus der Vergangenheit fälschlich für etwas, was definitiv oder repräsentativ für die Zukunft ist.“ Sein Buch (The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable), das in Amerika bereits letztes Jahr erschienen war, verblüfft immer wieder: Taleb prognostizierte den Zusammenbruch der US-Hypothekenbank Fannie Mae – „Sie sassen auf Dynamit“ - und die monströsen Folgen des nächsten Crashs. Die Aktualität gibt Ihm vollauf recht.

Wie ist es bei der Risikoidentifikation, wenn ein Projektmitarbeiter beim Brainstorming ein völlig absurdes, unwahrscheinliches Ereignis meldet? Könnte dieses Risiko nicht auch ein Schwarzer Schwan sein?

Wie viel Risikomanagement ist genug?

Wie viel Zeit und Geld sollten Sie in das Risikomanagement investieren? Diese Fragen stellen sich viele Projektleiter. Viele machen Risikomanagement weil es vorgeschrieben wird, und halten sich an das Notwendigste - obwohl sie eigentlich nicht viel Nutzen darin sehen. Viele „reifere“ Projektleiter sind überzeugt, sich mit Risikomanagement viele Probleme und Ärger vom Hals zu halten.
Der sinnvolle Aufwand für das Risikomanagement ist von verschiedenen Kriterien abhängig, wie zum Beispiel von der Projektgrösse, der Komplexität oder Neuartigkeit des Projektgegenstandes. Das heisst, je grösser und komplexer ein Projekt ist, desto mehr Aufwand sollten Sie für das Risikomanagement aufwenden. Der Aufwand für das Projektrisikomanagement wird auch automatisch grösser, wenn Sie kritische Termine einhalten müssen, hohe Konventionalstrafen drohen, oder wenn Sie strenge Sicherheitsstandards einhalten müssen. Aber auch wenn das Überleben Ihres Geschäftsbereiches oder Unternehmens vom Projekt abhängen, werden Sie sich mehr um Risiken kümmern.

Risikomanagement-Ausbildung für alle!

Viele Projektmitarbeiter können mit Risiken nicht viel anfangen – dies trifft leider nicht selten auch auf viele Projektleiter zu. Nach der Risikomanagementplanung ist es deshalb sinnvoll eine kurze Ausbildung für alle Projektmitarbeiter durchzuführen. Diese Ausbildung benötigt nur 1-2 Stunden. Sie gibt den Projektmitarbeitern ein Grundwissen im Projekt-Risikomanagement und vermittelt ihnen Ihre Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen im Risikomanagement während des Projektablaufs. Diese Ausbildung sollte eine Fachperson durchführen, welche die unternehmensspezifischen Risiko­management-Richtlinien kennt und auch sonst fit ist im Projekt-Risikomanagement. Dies kann zum Beispiel ein Risk Officer oder eine Fachperson aus dem PMO sein.
Risikomanagement-Ausbildung für Projektmitarbeiter lohnt sich immer!

Brauchen wir ein Risk-Board?

Spezielle Risk Boards, Gremien oder Ausschüsse sind meistens nicht notwendig und führen oft zu einer Überorganisation. Für sehr grosse Projekte über 20 Mio. Euro können solche Gremien jedoch sinnvoll sein. Wichtiger ist, dass Risiken und Risikomanagement an den periodischen Projektsitzungen ein ständiger Tagesordnungspunkt sind. Für weitere Risikoaktivitäten sind Workshops oder Arbeitsgruppen ideal.

Was hat ein Eichhörnchen mit Risikomanagement zu tun

Ein Eichhörnchen hat 25. August 2008 im Norden der Stadt Zürich einen Stromausfall von mehr als einer Stunde ausgelöst. Betroffen war auch das Schweizer Fernsehen: Die Übertragungen der Olympia-Abschlussfeier und das Formel-1-Rennen in Valencia wurden unterbrochen. Peinlich: Die Notstromanlage des Schweizer Fernsehens ist zu klein, um einen totalen Stromausfall zu beheben.

Die Fernsehdirektorin entschuldigte sich in der «Tagesschau» für die Störungen. Die Versorgungssicherheit sei indes durch die Studios in Bern oder Genf gewährleistet gewesen. Zum Stromausfall kam es wegen einem Kurzschluss, der von einem Eichhörnchen verursacht wurde. Aus Sicherheitsgründen schaltete sich nach dem Kurzschluss ein Transformator im Elektrizitätswerk Aubrugg selbstständig aus.

Wenn Sie im Risikomanagement mit Brainstorming Risiken identifizieren dann motivieren Sie die Teilnehmer auch ungewöhnliche, verrückte Ideen zu melden und der Fantasie freien Lauf zu lassen. Vielleicht kommen dann auch Ideen wie „Ein Eichhörnchen könnte das Hauptstromkabel durchbeisen“.

Risikomanagement-Planung – warum?

Mit der Risikomanagement-Planung legen Sie in Ihrem Projekt den Grundstein für ein aktives, systematisches und erfolgreiches Risikomanagement. Bei der Risikomanagement-Planung entwickeln und dokumentieren Sie die Strategie, wie Sie Risiken aktiv identifizieren, analysieren, Massnahmen definieren und die Risiken und Massnahmen überwachen und steuern. Das wichtigste Resultat bei diesem Schritt ist der Risikomanagement-Plan. Dieser beschreibt wie das Risikomanagement in dem jeweiligen Projekt umgesetzt wird. Ein zweiter wichtiger Punkt ist, dass die Projektbeteiligten im Risikomanagement ausgebildet werden.

Risikomanagement vor der eigentlichen Projektzeit?

Je früher Sie sich im Projekt mit Risiken beschäftigen, desto besser! Ein Mangel vieler Projekt-Risikomanagement-Prozesse ist, dass sie erst nach dem Projektstart beginnen. Dabei ist es sehr entscheidend sich schon in der Akquisationsphase oder der Vorbereitungsphase des Projektes mit Risiken zu beschäftigen. Dieses "strategische Risikomanagement" beschäftigt sich grundsätzlich mit den folgenden Fragen:

• Was ist das Risiko/Chance, wenn wir das Projekt durchführen?
• Was ist das Risiko/Chance, wenn wir das Projekt nicht durchführen oder auf eine Angebotsabgabeverzichten?

Die Antworten auf diese Fragen, unter Einbezug weiterer Kriterien, helfen Ihnen bei der „Go“ oder „No-go“ Entscheidung und bei der Priorisierung der Projekte im Projektportfolio.

Die Stufen des Risikomanagements

Vorsorge ist besser als heilen.“ Diese Aussage kennen Sie sicher aus dem Gesundheitswesen. Sie trifft auch auf Projekte zu. Leider ist die Vorsorge nicht immer die am meisten verwendete Strategie bei Projekten. Oft bleibt es beim Abwarten und Akzeptieren von Risiken, mit der Hoffnung, dass nichts passiert. Die folgende Aufzählung zeigt alle Stufen wie man auf Risiken reagieren kann: Vom Beseitigen der Grundursachen bis hin zum Feuerlöschen.

1. Beseitigung von Grundursachen: Zustände identifizieren und eliminieren, die es Risiken überhaupt möglich machen zu existieren.
2. Risiken eliminieren: Risiken systematisch identifizieren und analysieren sowie Vorbeugemassnahmen umsetzen, damit die Risiken keine Gelegenheit haben ein Problem zu werden.
3. Risikoverminderung: Massnahmen planen, um die Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung von Risiken zu vermindern.
4. Reagieren bei Risikoeintritt: Risiken nicht vermindern, jedoch mit einem Notfallplan schnell reagieren, wenn die identifizierten Risiken eintreten.
5. Krisenmanagement: Feuerlöschen; Nicht erkannte, jedoch eingetretene Risiken behandeln, nachdem diese zum Problem geworden sind.

Auf welcher Stufe befinden Sie sich am meisten? Als Projektleiter werden Sie vermutlich mit allen Stufen konfrontiert. Sie können sich jedoch viel Geld, Sorgen und Ärger ersparen, wenn Sie sich frühzeitig mit den Risiken beschäftigen und diese kontinuierlich managen. Deshalb werden sich Ihre bevorzugten Hauptaktivitäten auf den Stufen 1 bis 3 befinden. Werden Sie nicht zum Feuerwehrmann!

Chancen wahrnehmen

An dieser Stelle lohnt es sich, doch noch einmal detaillierter auf die Chancen einzugehen. Genau wie Risiken, die eine mögliche negative Auswirkung auf das Projekt haben können, kann es auch Chancen geben, die mögliche positive Auswirkungen auf das Projekt haben.

Warum werden Chancen sehr oft vergessen oder nicht beachtet? Ein Grund dafür mag die eher negative Einstellung der Projektbeteiligten sein. Aber auch weil positives Denken und das Denken in "herausfordernden Möglichkeiten" in unseren Köpfen zum grossen Teil verkümmert ist. Liegt es an der Natur des Menschen, sich eher mit Negativem zu beschäftigen oder werden wir von den Medien zu stark mit negativen Meldungen überflutet? Dies mag ein Grund sein, warum auch ich schon Kurse im positiven Denken genommen habe. Unsere Denkweise ist doch eher negativ eingestellt. Sie werden mir vermutlich zustimmen, dass es einfacher ist potentielle Fallen und Probleme zu identifizieren, als versteckte Vorteile und gute Gelegenheiten. Deshalb ist es für uns viel schwieriger potentielle Chancen zu entdecken, als Risiken zu suchen – und vor dem Schwierigen drückt man sich gerne!

Das Ziel des Chancenmanagements ist es, Ereignisse oder Umstände zu fördern, die das Erreichen der Projektziele unterstützen. Dies erfolgt durch Massnahmen, welche die Eintrittswahrscheinlichkeit der Chance erhöhen oder Massnahmen, welche die Auswirkung der Chance erhöhen, wenn sie eintritt. Nur wer Chancen wahrnimmt, kann zusätzlichen Nutzen für das Projekt generieren und es so noch erfolgreicher machen.

Risikomanagement: Ein kontinuierlicher Prozess - keine einmalige Angelegenheit!

In der Praxis der Projektabwicklung ist oft Folgendes zu beobachten: Das Risikomanagement setzt erst ein, wenn Risiken augenfällig, d.h. in der Regel eingetreten sind oder absehbar sind. Risikomanagement wird in solchen Fällen nur noch als Krisenmanagement betrieben, also dann, wenn es eigentlich schon zu spät ist.
„Wir haben das Risikomanagement nach dem Kick-off durchgeführt. Das Thema ist für uns jetzt erledigt. Nun können wir uns wieder den eigentlichen Projektaktivitäten widmen.“ Auch diese Aussage hört man leider sehr oft. Hat man seine Pflicht getan, wenn man am Anfang des Projektes Risiken identifiziert, bewertet, Massnahmen definiert und eingeleitet hat? Was denken Sie? Ich hoffe, Sie sagen „Nein, das genügt nicht!“
Die oben genannten Beispiele zeigen, dass das Risikomanagement in Projekten

• frühzeitig beginnen muss und
• periodisch/permanent zu wiederholen ist

Die Notwendigkeit mit dem Risikomanagement frühzeitig zu beginnen, zeigt schon die Tatsache, dass Risikopotentiale in ihren Wurzeln bereits vor oder schon bei Projektbeginn existieren und erkennbar sind. Die Risiken warten nur darauf Sie während der Projektdurchführung unverhofft zu überraschen und möglichst viel Schaden anzurichten. Das Risikomanagement muss also schon vor dem Projektstart beginnen und ist keine einmalige Aktivität, sondern eine permanente Aufgabe, die das Projektteam vom Start des Projektes bis zum Projektabschluss begleitet. Der Risikomanagement-Prozess wird dabei nicht nur einmal durchlaufen, sondern immer wieder, abhängig von der Projektdauer und der Komplexität des Projektes.

Wer keine Risiken ein­geht steht definitiv still!

Welches Unternehmen ist erfolgreicher? Eines, das 100 risikoreiche Projekte durchführt oder jenes mit 100 risikoarmen Projekten? Risikoreiche Projekte haben ein mehrfach grösseres Gewinn- und Verlustpotential. Die Devise lautet: Das Gewinnpotential ausnutzen und das Verlustpotential reduzieren. Wenn das Management den Mut hat Risiken einzugehen, aber auch in einem frühen Projektstadium NEIN sagen kann und Projekte mit zu grossen Risiken, oder zu kleinen Erfolgswahrscheinlichkeiten abbricht, dann ist das Gewinnpotential entsprechend hoch.
Die Gartner Group schätzt, dass mit einem etablierten Projektrisikomanagement, je nach Branche, etwa 20 % der Projekte nach der Planungs-/­Kon­zept­phase abgebrochen werden – bevor in der Ausführungs­phase das grosse Geld ausgegeben wird. Wenn von Ihren 100 risikoreichen Projekten nach der Planungs-/Konzeptphase 70 Projekte überleben und diese weiterhin konsequent dem Risikomanagement unterliegen, dann ist der Erfolg nicht weit entfernt.
Risiko hat einen direkten Bezug zu Gewinn. Einfach gesagt: je mehr Risiken ein Unternehmen mit seinen Projekten einzugehen gewillt ist, desto grösser kann der realisierbare Nutzen sein – jedoch nur, wenn Sie mit konsequent angewendetem Risikomanagement, auf Projekt- und Unternehmensebene, die Risiken im Griff haben. Wer keine Risiken eingeht steht definitiv still.

Risiken verdrängen ist unser grösster Feind!

Warum scheitern denn so viele Projekte? Auf diese Frage gebe ich immer wieder die gleiche Antwort: „Projekte scheitern an Risiken!“ Die Probleme in Projekten entstehen durch Risiken, denen man keine, oder zuwenig Achtung geschenkt hat. Vielleicht hat man die Risiken in der Risikoanalyse nicht entdeckt, das ist möglich. Aber sind wir mal ehrlich: Sind wir nicht oft unendlich optimistisch, wenn es um Projekte geht – und sehen dabei immer nur die guten Seiten? Aber oft kommt ein ganz anderer gewichtiger Faktor hinzu. Die Risiken werden einfach verdrängt! Ich behaupte: Risiken verdrängen ist der grösste Feind für den Projekterfolg. Sie glauben mir nicht? Dann habe ich ein paar Fragen an Sie:

• Kümmert sich Ihr Senior-Management um Risiken bei Projekten?
• Wenn ja, nur oberflächlich, oder ernsthaft und wie oft?
• Wie viele Projekte in Ihrem Unternehmen können eine detaillierte Risikoanaylse vorlegen? Sind es alle, sind es nur einige?
• Wie schnell wird in Ihrem Unternehmen die Risikoanalyse erledigt?
• In zwei Stunden und dann nie wieder?
• Werden mehr als zehn echte Risiken bei Ihren Risikoanalysen entdeckt oder wurden nur aktuelle Probleme aufgezählt?

Risiken sollten Sie nicht fürchten!

Risiken sollten Sie nicht fürchten, obwohl einige der Unsicherheiten im Projekt ausserhalb Ihrer Kontrolle als Projektleiter liegen. Denn Projekte sind von Natur aus risikohaft. Alle Projekte bewirken Veränderungen, sind komplex, bewegen sich in einem Umfeld von internen und externen Abhängigkeiten und Unsicherheiten. Risikohafte Vorhaben werden genau deshalb in Projekten durchgeführt, weil dort Risiken unter Kontrolle bleiben. Wenn Ihr Projekt keine Risiken hat wäre ich vorsichtig. Entweder werden die Risiken einfach übersehen, oder es handelt sich um einfache Linienarbeit.